阿里电商出海刚刚又有了新动作。
据多家媒体报道，阿里将于11月30日在西班牙推出新的电商平台Miravia，并在马德里、拉科鲁尼亚等城市向潜在卖家和消费者进行推介。目前，该平台上线了美妆、女装、加剧、食品等多个品列，APP亦已登陆苹果App Store应用商店。
阿里旗下的跨境电商平台速卖通已在西班牙深耕多年，主打产自中国的性价比商品；相比之下，Miravia瞄准的是中高端消费者，商家和商品均来自当地，有望与速卖通形成互补。
向海外电商市场的纵深挺进，是阿里2022年的优先事项之一。
去年12月初，阿里宣布加码“消费”和“全球化”战略，并进行新一轮组织升级，首次成立海外数字商业板块，由蒋凡担当一号位。该板块囊括了速卖通和国际贸易（ICBU）两大跨境业务，以及Lazada、Trendyol、Daraz等海外本土电商服务。
即将于本月底上线的Miravia，是阿里海外板块成立以来的*全新业务，颇受外界关注。不过，截至目前，阿里方面尚未对此做出确认。
回顾过去一年，阿里海外业务的重心并非从0到1的“推新”，而是更多聚焦在对现有业务的梳理和调整上。这既包括管理人员的调配，也涵盖了多个维度的优化升级。
对于以速卖通为核心的B2C跨境电商业务，阿里出台一系列“收权”措施，目标是推动平台商家合规化，并让优质商家获得更大扶持。
今年4月的商家大会上，速卖通提出全年最重要的三件事，“加速优质商家高质量成长”排在*位。与之配套的平台新政策里，最引人注目的是金银牌规则，销量等指标达到一定标准的商家将获得特殊标志，以增加曝光。
此外，速卖通上线AE Mall，希望聚拢具有较强供应链、生产研发能力和售后服务的品牌商家，做一个面向海外消费者的精选商城。其他举措还包括，提升全球物流履约能力，优化平台机制和商家生态，提供合规生态服务保障，降低操作门槛等。
另一方面，对于Lazada等海外电商平台，阿里进一步“放权”给本地团队，以减少决策成本、提高管理效率。
其中，Lazada在今年6月迎来新任CEO董铮。他此前负责Lazada在泰国和越南的业务，对于东南亚市场和消费者更加熟悉。上任之后，董铮推动一系列本地化变革，Lazada逐渐走出文化冲突和长臂治理的泥潭。而对于主攻南亚的Daraz，以及面向中东市场的Trendyol，阿里更多扮演投资方的角色，创始团队的自主决策权还要更大一些。
通过“一收一放”，阿里花费一年时间，基本清理了历史遗留问题，为更好地参与海外电商竞争打下基础。但对于出海下一拳往哪里打，阿里尚未给出明确的回答；而即将落地的Miravia显然并非“全村的希望”。
01
作为阿里面向C端的跨境电商主阵地，速卖通过去一年“收权”、提高商家整体质量，部分原因是为了打破收入增长瓶颈。
速卖通2010年上线至今，已经覆盖全球220多个国家和地区，海外用户超2亿，被不少人称作“海外版淘宝”。但由于多种原因，速卖通商家参差不齐，不少品类客单价偏低、利润偏薄，平台收入受到一定拖累。
根据阿里财报，2021年第四季度，囊括速卖通、Lazada等业务的国际商业板块整体订单量同比增长约25%，略高于国内跨境电商大盘；但该板块的收入增速只有18%，比订单量低了7个百分点，客单价劣势凸显。
但更深层的原因是，全球跨境电商生态正在发生深刻的结构性变化。
过去十几年间，国内大大小小的商家依靠源头成本优势，以低价走量打法出征海外，在速卖通、亚马逊等平台迅速起量。但随着跨境电商渗透率提高，商家之间的竞争白热化，单品利润率一降再降，旧的商业模式难以维持；同时，海外消费者对于高品质商品和服务的需求不断增加，仅凭便宜并不能打动主流人群。
供需两侧的新变化，让品质化、品牌化成为跨境电商行业的发展大方向。
速卖通从2014年起就在持续清退不合规商家，改善平台生态。今年初，速卖通面向卖家发布四大政策，包括对已入驻商家进行年度销售额考核；提高新商家的入驻门槛；关闭个体工商户入驻入口；限制商品发布数量等。
除了增加考核、提高门槛等反向激励外，速卖通4月份又推出了金银牌和AE Mall，给优质商家提供更多正向激励。例如，在物流方面，如果商家能够在72小时甚至48小时内发货，将获得平台流量支持。
AE Mall负责人泽岳透露，速卖通今年3月启动AE Mall招商，截至7月底已经有超过5000个卖家报名。速卖通会对报名商家进行走访和筛选，最终选定1000多个新品牌入驻。
另一方面，作为跨境电商购物体验的关键一环，速卖通今年继续提升全球履约能力，针对不同国家的市场特点，有针对性地完善布局国内外的仓储物流基础设施。
以韩国为例，这里是全球第五大电商市场，海淘规模约40亿美元，其中来自中国的商品占比26%，集中在3C数码、服饰、家居、汽车用品等品类。AE Mall在与朝鲜半岛隔海相望的山东半岛设立威海仓，让货品实现3~5日送达，时效性几乎与韩国海外仓一致，但库容管理和成本更有优势。商家将货品放在威海仓，还会获得平台提供的补贴和支持。
目前，这些举措开始显现成效。今年5月，速卖通活跃新商家环比增长179%，相当于4月的近3倍。而在双11期间，速卖通发往韩国的包裹同比增长300%。
目前，速卖通的重点目标市场包括西班牙、法国、巴西、韩国、俄罗斯，同时也在增加对北美、中欧、韩国等地的投入。今年双11期间，速卖通首次在美国大规模投放广告，覆盖TIkTok、YouTube、Instagram等多个互联网平台。
02
大本营在国内的速卖通“收权”，而对于扎根海外的Lazada、Daraz、Trendyol等本地电商平台，阿里的策略是进一步“放权”。
2016年至今，阿里先后斥资数十亿美元，成为Lazada等公司的控股股东。起初，阿里希望将被投公司迅速“阿里化”，但很快遭遇员工文化冲突、空降管理层水土不服等问题。它一度向Lazada派去数百名中高层，结果却不尽如人意，2019年之后被东南亚另一家电商小巨头Shopee反超。
从今年起，阿里开始将更多决策权下放给被投公司。土生土长的公司元老被任命为一把手，而阿里系的管理者逐渐淡出日常经营。
以Lazada为例，阿里在接手之初曾反复强调，这是一家“本地对本地”的公司，也就是基于本地市场进行决策和运营。想要提升Lazada的本地化成色，首先需要从最高管理层下手。
今年6月，长期担任Lazada高管的董铮成为新一任CEO。在此之前，他先后担任Lazada泰国和越南业务的一把手。而在成为全公司一号位之后，他仍然兼任了Lazada印尼CEO。
在董铮看来，东南亚六国处于非常不一样的发展阶段，需要因地制宜地匹配业务形态。例如，新加坡的居民消费能力和电商发展水平都很高，Lazada早在2018年就在当地上线精选商城LazMall，汇集全球各大品牌旗舰店，如今这一服务的渗透率甚至超过了天猫在中国的渗透率。但在其他国家，Lazada并不能完全复制这一玩法。
为此，董铮制定了一系列本地化经营策略。在组织架构上，Lazada引入更多本土人才，并进一步放权给各个国家市场的CEO。目前，Lazada在新马泰、印尼、越南、菲律宾等6个东南亚国家开展业务，其中5个国家的负责人来自当地。
另一方面，Lazada也在寻求与当地的商业生态进一步融合，补齐自身力所不能及的短板。
以履约配送为例，Lazada过去十年间搭建了东南亚*的B2C物流网络，而阿里麾下的菜鸟也为之提供重要助力。但东南亚地形复杂、交通基础设施薄弱，配送时效性容易受到影响；此外，对于一些偏远地区，Lazada仍然有不少难以覆盖的点位。
针对这一问题，今年Lazada新增本地物流合作商，由后者分担某些场景下的配送需求。例如，今年5月底，Lazada菲律宾分公司与Grab Express合作，由后者提供当日达服务；杂货、电子配件等商品的配送时间从以往的3到5天缩短至几小时。
此外，在支付环节，Lazada也尝试通过投资入股，与更多本地服务商建立密切联系。今年7月，Lazada领投了马来西亚电子钱包公司TNG Digital的1.68亿美元融资；8月，又参与了印尼*数字钱包服务商Dana的2.5亿美元融资。
从管理团队到业务运行，再到外部合作，Lazada的一系列尝试得到了阿里的认可。5月，阿里认购近3.78亿美元的Lazada新股，继续为后者补充资金弹药。此外，由Lazada牵头推出Miravia，在西欧市场试水中高端本地电商，也反映出阿里对于董铮及整个团队的信任。
03
通过“一收一放”，阿里过去一年进一步消除国际业务的增长阻碍，基本理顺了跨境电商和海外本地电商的增长逻辑。这也让阿里的海外数字商业板块实现了较为稳健的增长。
11月17日，阿里发布第三季度业绩。报告期内，阿里国际商业收入同比增长4%，其中国际零售部分增长3%，国际批发部分增长6%，超出市场预期；对整个集团的营收贡献率提升至8%。考虑到俄乌冲突等国际不利因素，这份成绩单颇有含金量。
单一业务也有亮点。今年双11期间，受到北美“黑五”购物季、世界杯等因素影响，速卖通平台的电视机、投影仪等高价格商品销量快速增长；同时，速卖通成为韩国下载量*的购物软件。
海外本地电商方面，Lazada的运营效率和变现率继续改善，第三季度的亏损收窄25%；而在土耳其和中东市场，Trendyol上季度的订单量同比增长超65%，增速继续提高。
接下来的问题是，阿里国际化的下一步该怎么走。
过去一年里，许多互联网大公司继续加码出海电商，并开发出许多新的玩法。例如，TikTok在东南亚等地上线小店，在欧洲试水直播带货，在美国则是继续搞站外导流。而拼多多的步子更大一些，推出跨境电商平台Temu，借助低价、免运费、老用户带新用户等手段在北美闯出不小动静。
同一时间，阿里仍然聚焦于现有业务的品质、体验和效率提升，在开辟新战线方面较为低调，只有一个尚未正式亮相Miravia。但综合各方信息来看，Miravia更多是Lazada主导下的一次试水，而非阿里国际化的战略棋子。
目前*可以确定的是，阿里不会在海外复制国内业务。今年5月的阿里日，阿里CEO张勇在谈到全球化时表示，无论是消费还是云计算的全球化，都要站在当地角度考虑问题、了解当地痛点。“阿里在中间看到能帮到什么，而不是简单说把阿里在中国做过的事情，搬到海外再去做一遍。”
另一方面，阿里海外板块也不可能效仿别人的发展路径。阿里出征海外二十余年，早已过了从0到1的阶段，而是需要从1到10甚至到100。TikTok、拼多多等公司的海外业务之所以玩法更新颖，关键在于更低的试错成本；而阿里海外商业生态的任何改动，都有可能牵动成千上万的商家和消费者，自然需要格外慎重，以渐进式改革推动整个生态前行。
在组织架构大调整的一年后，阿里海外业务的最主要成果是扫除了不少内在障碍，搭建了更多基础设施，沉淀了更多出海方法论。在竞争日趋激烈的海外商业赛道上，阿里正在为培育新的增长点做好准备。
