红蜻蜓不再“红”了？
近日，皮鞋巨头红蜻蜓发布了2015年上市以来的首份亏损业绩预告。2022年，公司预计归母净利润为-2500万元到-3750万元，扣非后归母净利润为-6800万元到-8050万元。同时，这是公司业绩出现连续下滑的第五年。
要知道，自出道以来，红蜻蜓在群起逐鹿的鞋业市场中脱颖而出，不仅*时期门店超过4300家，每月进账两亿多，且在百丽、达芙妮、星期六等巨头接连陨落中得以幸存下来，其实力可见一斑。
然而这一皮鞋巨头，终究陷入质疑声中。
红蜻蜓起飞
1995年，31岁的钱金波掏光50万元的积蓄，在温州创立“红蜻蜓”，一脚踏进鞋业江湖。
在当时，国内鞋业狼烟四起。仅温州，就有超过4000家鞋行企业，其中不乏康奈、奥康、吉尔达等佼佼者，像红蜻蜓这样的新品牌更是数不胜数。几乎同一时间，在温州就有单志敏创办意尔康，陈光敏成立大东。钱金波这一迈，如同卷入惊涛巨浪。
关关难过关关过，更何况钱金波在鞋业也并非草莽之辈。
早些时候，加入温州供销大军成为其中一员后，钱金波就和奥康的创始人王振滔合伙开店卖过温州鞋。在“火烧温州鞋”事件发生后，他们又一起创办了永康奥林鞋厂，自己生产制造鞋子。只是后来两者想法出现差异，遂分道扬镳，钱金波这才自己创办了红蜻蜓。
在此前和鞋子打交道的10多年里，钱金波对鞋业发展早已有了独到的认识。当时温州鞋企众多，但绝大多数属于代工生产，然而要真正做好鞋子，必须得自建品牌和工厂，自己生产销售。除此之外，影响鞋子销量的不只是产品质量，还有产品的设计，甚至是外包装的设计，都有着细微的考究。
为此，钱金波特意找到精通中国文化的米兰设计师，让其为品牌“红蜻蜓”设计全新的LOGO款式。同时，他还摈弃其他商家惯用的5毛钱鞋盒，用2块钱的鞋盒进行包装，并在每个鞋盒上印有“从距离中寻求接近”，以此来传达企业理念。
到1996年，红蜻蜓的销售量就已突破千万，在随后的一年时间里，红蜻蜓线下直营店达到300家。
然而真正让红蜻蜓逆风而起的，是品牌在1998年推行的“绿草地”专卖计划，一种低成本扩张模式。
所谓的“绿草地”实则是通过统一管理、统一形象、统一服务、统一价位、统一广告等方式，由分布在全国的数百名营销人员直接管理终端市场，为消费者提供优质的产品和服务，在消费者心目中逐步建立了对红蜻蜓品牌的信誉度、忠诚度和满意度。
在“绿草地”专卖计划实施几年时间，红蜻蜓就构筑起东达上海、西抵新疆、北至黑龙江、南到海南的立体化营销网络，覆盖面之广业内少见，从而成为全国*的专卖机构之一，而红蜻蜓的产值也在几年内突破亿元大关。
此后，红蜻蜓更是跑马圈地，加速发展，*时期在全国拥有超过4300家门店。2015年，红蜻蜓成功上市，市值接近90亿元，一时风光无限。
渠道更迭中国鞋业大动荡
你方唱罢我登场。红蜻蜓上市，让达芙妮、百丽等“前辈”皆黯然失色。
当年，在钱金波为生产“红蜻蜓”四处奔波之际，远在南边的达芙妮已经头顶光环在港交所上市。在这之后，达芙妮迈入快速扩张之路，尤其在解决产品危机，实现扭亏为盈后，品牌更是一路高歌猛进，大肆开店。
到2012年时，全国门店数量达到6881家，达芙妮也迎来*时刻，公司当年营收突破100亿港元，实现净利润9.56亿港元，市值最高时曾达到189亿港元。业绩*的时候，达芙妮1年能卖出5000万双女鞋，连续5年稳坐大陆女鞋*的交椅，市场占有率近20%。可以说，中国每5双品牌女鞋中，就有1双来自达芙妮。
几年后，盛百椒也带领百丽杀入港交所，并以697亿港元的市值，一举让百丽成为港交所的内地零售市值王。此后，百丽和达芙妮之间你追我赶，百丽更是以平均每年破千家的净增门店数量赶超。到2014年，百丽门店数量已经突破2万家，其总营收高达400亿元。
无论是从品牌创立还是上市时间来看，达芙妮和百丽在鞋业制作上都属前辈，然而在红蜻蜓鼎盛之时，这些老前辈们却逐一走向颓败。
2015年，百丽业绩增长几乎停滞，总营收仅微涨2%。此后至2017年的三年间，情况愈发糟糕，公司净利润暴跌55%，市值蒸发近八成，从*时期的1500亿港元，跌至不足350亿港元，最终无奈在2017年私有化退市。
而较早上市的达芙妮，也在2015年后出现营收大幅缩水，陷入业绩亏损的泥潭。2015年-2020年，公司分别亏损4.976亿港元、8.195亿港元、6.888亿、7.866亿港元、10.195亿港元、2.42亿港元，其*时期170亿港股的市值也腰斩至3.53亿港元，门店从超6800家关闭到不剩零头的几百家。
这并非空穴来风，在2015年前后，整个中国鞋业迎来大动荡，即使是运动鞋品牌贵人鸟也难逃劫难。
上世纪90年代，单一的市场环境，让贵人鸟、百丽、达芙妮等鞋服品牌得以通过品牌专营店这一主流渠道打开市场，获得利润。然而随着购物中心、互联网等新渠道的崛起，这种以百货商场和专营店为主的传统渠道受到冲击，不仅不能增收，反而成为拖累，阻碍业绩增长，而老牌鞋业品牌们也逐渐陷入经营桎梏。
以达芙妮为例，新渠道围剿下，品牌不得不从2015年开始改变扩张路径，转而大批关店，曾经引以为傲的6000多家门店，在几年时间内关店率高达90%以上。
欲振乏力难逃“达尔摩斯之剑”
在巨头衰败，整个鞋业大动荡的背景下，红蜻蜓的逆势上市变得尤为注目。
事实上，比起其他品牌因抓不住电商而落寞的悲惨境遇，红蜻蜓早在2010年就拥抱电商，成立了自己的电子商务部，并在*年实现3000万元的线上销售额。到2019年左右，红蜻蜓的线上销售额已经突破6亿元。
这种先见之明的决策的确让红蜻蜓短暂逃离了行业危机，但对于服装行业来说，几乎每个品牌头上都顶着一把“达尔摩斯之剑”，即使是红蜻蜓也不例外，而品牌能做的无非是调整调整再调整，以便让这场灾难来的更晚一些。
首先是服装行业普遍的库存积压问题。早在2015年，红蜻蜓就陆续采取措施去库存，尤其在2016年存货占总资产比创下最高，达到21.8%后，公司就开始加大计提库存力度，每年计提的减值损失动辄4000万元-5000万元。在此基础上，存货占总资产比值逐渐下降，到2021年的时候，公司存货仅6亿元，占总资产比值为13.2%。
其次，电商来势汹汹，红蜻蜓和其他鞋业品牌一样在关闭线下门店。自2015年起，公司就通过缩减直营门店控制成本，到2021年，直营门店从445家下降到了261家，而公司门店总数也从早期的4100多简爱，下降到3134家。
除此之外，公司在用工人员数量和产量上也在明显收缩。目前，公司员工已经从2015年的5917人下滑到2021年的4053人，缩减了三分之一；其年产量也从2015-2019年的700多双，下滑到2020年的400多双。
出货量下滑，势必带来公司收入规模的下滑。2017年以后，红蜻蜓的营业收入和归母净利润双双下滑，营业收入从2017年的32.45亿元下降到2021年的25.11亿元。
然而在收入下滑的同时，公司销售费用和管理费用却在反向增长，2015年，公司销售费用和管理费用占营业收入的比例分别为13.6%和8.2%，到2021年时，这两项占比已经分别达到18.8%和11.6%。
两相对比下，红蜻蜓盈利艰难也就并不意外了。
结语
近几年，国内传统鞋业品牌陆续在进行变革，以重振旗鼓。比如，百丽在退市后通过数字化转型，从零售、供应链、研发、管理、文化等各方面重塑自身，最终逆风翻盘；而达芙妮也通过卖地，向轻资产转型，从而实现扭亏为盈。
基于此，红蜻蜓也在往私域和品牌升级方向发力，旨在解决品牌老化和销售问题。
在品牌升级方面，公司从去年开始就在尝试对店铺形象进行更新，以突出符合“蜻蜓”特征的风格，同时，产品上也在积极调整，形成差异化产品，并希望通过持续的产品迭代，将红蜻蜓打造成“婚鞋*联想品牌”。
诚然，面对品牌老化，品牌升级是不可避免的趋势，但红蜻蜓品牌战略究竟能否成功，还要打上一个大大的问号。然而不可否认，像红蜻蜓这样的老品牌的确需要新的故事，以免步入达芙妮、百丽后尘。
