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森马服饰年考不及格,希望之光瞬间暗淡

首战折戟,森马服饰仍没有放弃布局海外的梦想。只是方式变了,从国际并购,变成了Semir、balabala两大品牌的输出,计划从中东、东南亚入手,最终指向非洲。

一份史上最差年考成绩单的出炉,森马服饰身上的“希望之光”瞬间变得暗淡。

在这个重要的关口上,公司创始人邱光和隐退,将权杖交给了二代邱坚强。

如何让公司恢复业绩并持续增长?2023年,将是邱坚强面临的*场大考。

01 最差业绩

美邦服饰没落之后,森马服饰(002563.SZ)就成了中国休闲服饰行业的“希望之光”。然而,随着2022年度报告的披露,森马服饰头顶的这一束光,瞬间变得暗淡异常。

2022年度,公司营业收入同比下降13.54%至133.3亿元,规模回到了5年前的水平。归母净利润更是腰斩至6.37亿元,这一惨状,自公司2011年上市以来,还从未有过。

必须承认,森马服饰营业收入的下降,有众所周知的外部因素影响。2022年,公司共计销售服饰1.81亿件,比上年同期少卖了3700万件,相当于砍掉了一个中型服饰企业的规模。

产品销量下降又引发了存货增加,导致存货跌价损失相应增加。

存货问题,一直是服饰企业的命门,森马也不例外。

公司上市之后,随着规模的增长,存货也不断增加,特别是2018年,突然从上年的23.84亿元猛增至44.17亿元,此后,就一直处于高位。

2022年,公司存货规模有所下降,不过,仍高达38.47亿元。存货周转天数更是破天荒地达到了181.1天,比上年同期增加了48.4天。当期,公司仅存货跌价准备一项,就高达5.02亿元,比上年同期增加了2亿元。

森马服饰的资金量大,特别喜欢理财,且基本都是选择了相对稳妥的银行理财产品。2022年,公司银行理财累计发生34.41亿元,期末未到期余额11.26亿元,获得收益6300余万元。

奇怪的是,当期公司竟然有413.44万元银行理财产品逾期未收回,被全额计提减值。这是什么原因导致的?因为涉及金额,对于公司来说太小,年报中没有详细披露。

2023年,公司计划继续使用不超过60亿元自有资金购买理财产品。

森马服饰涉足线上较早,2012年就成立了电商部。在2022年线下渠道遭遇重创之时,线上基本没受大的影响,以64.54亿元收入,成为*的收入来源渠道。

天猫是公司最重要的电商平台,2022年的交易金额为48.97亿元,不过,退货率畸高,达到42.41%。

02 休闲服饰萎缩

在全球休闲服饰界,ZARA、优衣库被奉为YYDS,中国一众休闲服饰品牌,也争相模仿两个*的模式。

不过,想要做“中国版ZARA”的两个企业美邦和拉夏贝尔,伤的伤、死的死。根源就在于,学习的过程中,只学到了大干快上,加速开店,却忽略了ZARA的核心,是供应链的管理和快速反应能力。

森马也曾想过学习ZARA和优衣库,但被咨询机构狠狠泼了一盆冷水。

公司转而重注童装,于2002年创立balabala,根据中国市场的实际情况,在童装这个细分品类上,与国际休闲服饰巨头展开错位竞争。终于,走出了一波独立行情。

过去,中国童装市场的品牌意识不强,但随着中国居民消费水平的提高,年轻父母对孩子的成长投入加大,品牌童装的市场需求大增。

2011年上市之时,森马服饰的主要收入,还是来自休闲服饰。当年,公司休闲服饰板块收入55.87亿元,营收贡献率为72.0%,童装收入为20.53亿元,占比26.46%。

之后的十余年间,公司的休闲服饰板块收入几无大的增长,童装业务增势凶猛,于2017年,以63.22亿元收入首次超过休闲服饰,成为*大收入来源。

2022年,森马服饰童装业务收入为89.33亿元,营收占比67.01%,休闲服饰则降至42.82亿元,占比32.12%。

目前,森马服饰自有品牌中,主打成人休闲的只有Semir一个品牌,儿童服饰在balabala之外,又陆续孵化出MARCOLOR和MiniBala。

线下门店数量增减,也可明显看出森马服饰战略重心的变化。2011年末,公司休闲服饰和童装的门店分别为4000多家和3000多家,到2022年末,8140家门店中,童装店变成了5389家,休闲服饰店萎缩至2751家。

03 二代的压力

打造森马品牌27年,创始人邱光和终于决定放手了。今年1月,已年过七旬的他,从森马服饰新一届董事会退出,将权杖交给了48岁的儿子邱坚强。

1951年,邱光和出生于温州市瓯海县,在整个村子,邱家穷得数一数二。他14岁就辍学回家干农活,成年即当兵入伍。

退伍回乡之后,邱光和做过公社干部、乡镇农机厂厂长。

温州,是中国民营经济的发祥地之一,当地经商氛围浓厚。31岁那年,邱光和下海做起了家电代理,一场台风让他血本无归。

同样在温州,裁缝出身的周成建,于1992年开办了一个服装厂,两年后,*家美特斯·邦威专卖店,在温州五马街开业,掀起了中国休闲服饰品牌化、连锁化经营的浪潮。

绝少有人知道,邱光和也曾做过美特斯·邦威的代理商。不过,他不甘于只做一个小小的代理。1996年森马品牌创立之时,邱光和已45岁,要与当时风光无限的美邦掰一掰手腕。

商海沉浮、命运无常,谁又能想到,森马和美邦会成为如今的格局。

邱坚强一直跟随在父亲身边共同创业,先后负责供应链、采购、开发、设计等多个重要环节。

在公司业绩大降的这个关键当口,他挑起森马服饰这副重担,压力不可谓不大。

如何带领公司恢复并持续增长,是他掌权之后,首先要面对的问题。

Semir将近30岁,品牌严重老化。问问身边的年轻人,还有多少人愿意买Semir的衣服,就不难得出结论。

balabala虽已稳居中国儿童服饰品牌*,但这块蛋糕已让众多企业垂涎三尺,国内国际各大品牌已纷纷入局,市场的竞争只会越来越激烈,balabala要想继续维持高增长,并非易事。

公司一度将目光扫向海外。

2018年,森马服饰以1.1亿欧元,间接收购法国童装企业Kidiliz集团100%股权,迈出国际化的*步。Kidiliz集团已有50多年历史,在全球市场专注中高端童装。

随着海外公司的并表,2019年,森马服饰童装收入猛增,达到126.63亿元。

然而,Kidiliz集团在森马服饰手中,未能实现很好的整合,亏损严重,波及到了上市公司业绩。2020年8月,公司将其转让给了控股股东森马集团。森马服饰的海外市场收入,瞬间从2019年的30多亿元,缩水至3000余万元。

首战折戟,森马服饰仍没有放弃布局海外的梦想。只是方式变了,从国际并购,变成了Semir、balabala两大品牌的输出,计划从中东、东南亚入手,最终指向非洲。

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