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云巨头的最大贪腐土壤:双算

正如电影《飞越疯人院》麦克墨在一场群体治疗会议上所言:"权衡之道是一项艺术,一切政策都取决于它们被实施的方式和时机。"

2015年3月,张华赴杭州参加了湖畔大学一期成员开学典礼。

聆听完诸多企业界大佬经营公司的分享后,张华决定,把系统全面上云,并十分迅速地与国内头部云厂商直接签订上千万的订单。

然而,和云厂商持续合作多年后,张华偶然发现了一件令他十分震惊的事情。

当时,他手下的一名运维员工离职闹情绪,不愿把云账号及时交出来,导致整个云管理系统没办法操作,内部人员急得焦头烂额。

员工多次尝试在云厂商后台提交申诉,却无果而终。

因为按照云厂商服务规则设定,虚拟空单提交申诉,必要填客服号,无奈之下,员工只好找原来签单销售要客服号,结果销售告知自己早就离职,没办法查看。

这一波三折之下,张华不得不亲自出马,托人找关系去查客户号。

不查不知道,一查吓一跳,自家用了7年的云服务,竟然挂在一家他从没听过的代理公司名下。

“我根本不知道有代理商的存在,我们一直都是和这家云巨头直签的啊!”张华当时情绪十分激动。

一场与直销的合作,代理商为何会无端冒出来?张华百思不得其解。可他不知道的是,这背后可能是一起云厂商员工内外勾结的腐败事件。

这一切,要从云巨头*的贪腐土壤“双算”说起。

01

双算,给了员工内外勾结的分赃机会

所谓双算,实际是一套为解决代理商与直销业绩分配的制度。

在开拓市场过程中,原厂与代理商难免会出现“撞客户”的情况,为防止双方间的冲突,激励双方共同做大市场,云厂商决定出双份钱,鼓励两者合作推进客户,一旦客户签约成功,既算直销业绩,也算代理商业绩。

同时,为实现销售与代理商之间的关联,云厂商设置了两种方式:*种是当客户通过代理商给到的专属链接进行注册、下单,即可进行关联;第二种是直销通过后台申请,把客户关联给代理商。

后者更为隐蔽,客户在不知情的情况下,就可能变成代理商的客户。

张华遇到的情况,便是后一种。

张华并非个案,国内几家头部云厂商中都曾出现部分直销员工,偷偷将自己大量客户资源转到代理商名下的情况。

还有部分直销则更为猖狂,直接找朋友成立一家代理公司,将所有单子转移到自己开的代理公司里。

“这种操作已经是个公开的秘密。绝大多数人是不敢的,但是饿死胆小的,撑死胆大的。”有知情人士坦言。

把自己的客户转给代理商,这听起来毫无道理,到底直销为何要这样做?

这需要从云厂商设计的梯度返佣政策说起。

每年代理商都会定下当年的业绩目标,一般业绩完成度越高,所能获得的返佣也越多。

以2024财年的阿里云返佣政策为例,假设一位精英级伙伴月度、季度、年度任务都完成,达到3000万的目标,那该伙伴则可以拿到31%的返佣。与此同时,如果其当年度业绩增长达到30%、48%、60%,增量业绩还有对应的8%、12%、25%的返佣。

这种梯度设计背后的原则很朴素,多劳多得,激励代理伙伴多做业绩,设计本身没多大问题。

但要拿到最高返点,单凭代理商一己之力比较难。

公开数据显示,阿里云合作伙伴已经超过了12000家,服务了超过45万客户,但年销售额过千万也不过300多家。

那代理商是否可以联合直销一起做业绩?

这个答案是肯定的。

在所有云厂商的双算规则下,代理商与直销之间没有利益之争,于是一些直销与奸诈的代理商开始想办法合作,串通分佣。

一些代理商更是直白提议:只要直销给力,助力完成高业绩,他们则可以让渡一部分的返佣比例,私下单独给到直销。

“代理商拿一半,剩下的一半,三分之二返给客户,另外三分之一偷偷转给直销。”有知情人士对雷峰网透露。

对直销来说等同于,这是打一份工,但赚了双份钱。

这让直销与代理之间的腐败行为快速滋生,而且也引发云厂商内部劣币驱逐良币让许多认真做事的代理商产生不满。

刘世民是一家云厂商的老牌代理成员,前不久发生了一件让他十分郁闷的事。

他的几个员工离职后,和云厂商直销单独开了一家代理公司,不光把公司原来的一些老客户带走了,最后这几位离职员工竟然还成了云厂商的优秀合作伙伴。

“开生态大会那天,台上11个人领军令,其中1个是我们公司员工,还有3个是前员工。那天我都想直接用红酒泼人了!”刘世民表示。

后来刘世民将此事投诉给云厂商内部高管,对方收到违规证据后确实将销售双规处理,但迟迟未对代理公司动手。

一方面,违规代理公司毕竟是*,一旦杀起来很可能会引起其他代理商和直销的恐慌。另一方面,云厂商内部高管频繁变动,在这种人事动荡下,管理层一来倾向于不惹事,二来也认为短期内出不了效果。

“我们好好付出,结果云厂商却扶持有问题的人。”这件事让刘世民感觉很受委屈。

“如果大家都想搞业绩,很显然,就没有人想服务客户了!”

的确,服务可以称得上是To B厂商们的“生命线”,如果没有了服务,再大的客户也会流失。

一位采买过多家云的从业者表示:“我们选择云厂商,价格是考虑因素,但更主要的,还是看服务。”

目前他们公司采买一家中型云厂商的资源,虽说招牌没云大厂那么响亮,但处理问题效率很快,一个电话就可以解决问题,流程并不繁琐复杂。

反观国内几家知名云大厂,客户无论大小,都在大厂身上吃过服务的亏。

小客户不必说,要处理问题还是得提交工单走流程。大客户虽说有专属销售在跟进,但对应的服务质量,有时只能用“敷衍”来形容。

例如万科,论金额已是千万级客户,论名气也是行业龙头。但据业内人透露,即便知名如万科,之前分配到的服务资源,也才半个BD。

万科不是没有投诉过,但云厂商的对策也只是更换了BD的人选,服务流程和质量未见丝毫改善。

可是在国外云厂商身上,这种服务很难见到。

“AWS在服务万科这类千万级的客户时,光是SA(服务顾问)都会配备2个,帮助客户进行业务架构梳理和渠道规划。”有行业人士表示。

除为大客户配备充足的专属服务人员外,AWS整个服务流程和体系搭建也比较完善。

作为一个客户,你只要有意向迁移至AWS,随后AWS就有两大团队为你提供相应的服务支持,全流程确保你能用上云、用好云。

在前期迁移环节,由于技术能力、人员等方面的限制,许多客户可能无法单独完成迁移。这时,你只需要支付一定的费用,AWS产品服务团队就会帮助你完成云的迁移、落地服务。具体费用一般结合迁移的难度、迁移时长、迁移人数综合决定。

在迁移完成后,你可以继续支付一定的服务费用,AWS会指派一位专门的技术客户经理与你对接,确保提供上线之后业务稳定运行。

而国内部分厂商为了增速,牺牲了太多东西,也滋生出无数规则上的漏洞。

02

双算,本是化解直销与代理商矛盾的*解法

双算不仅造成大公司生态的劣币驱逐良币,也让作为云厂商的服务大打折扣——那云厂商当初,又为何要采用双算?

其实双算的出现,是为解决直销与代理商获客的冲突。

做增长、冲营收、重规模,是云厂商在发展之初奉行不变的战略。也由此,前几年云厂商的生态伙伴注册管控比较宽松,只要你是一家公司,就能通过官网注册成为合作伙伴,获得代理销售的资格。

但在这一阶段,倘若双方都恰巧对接到了同一个客户,不算原厂的业绩,直销团队就没动力;不给渠道返佣,伙伴关系就会生嫌隙。

腾讯会议是解决这一矛盾的典型案例,雷峰网曾在过往文章中分析过腾讯会议的生态建设。

2020年底,由于疫情的催化,线上会议需求逐渐常态,为企业提供更多部署、支持和服务也变得更有必要,于是在2021年初,腾讯会议的生态建设被提上日程。

腾讯内部人员透露,当时云会议在业界比较新,能借鉴的也只有Zoom,但Zoom主要市场仍在美国,中国市场还没那么普及。所以腾讯会议在生态搭建时,基本都需要自己摸索。

为解决业绩分配问题,一开始腾讯会议参照了许多To B原厂的做法,采取单算。但实践证明,这种分配方式并不合适。

他们的直销团队在沿行业线开拓时,很容易出现和代理伙伴“撞大客户”的情况。

为争夺客户,许多代理商伙伴开始压低价、给打折等方式从其他同行手中“夺食”,这无形之中加速销售之间的矛盾升级。

这显然不是公司所想看到的。代理商与直销相互撕扯,不仅会让整体业绩受损,同时后续服务也会受到影响。

于是腾讯会议出台双算制度。

“虽然会有一些损失,但减少了内部冲突,有利于大家一起快速把这个市场做起来。”腾讯内部人员曾说。

也的确,从后续代理商上的反馈看,双算机制下,代理商的签单速度提速了不少

某代理商坦言,客户认可云大厂在这一市场的地位,而他们把直销引入进项目中,相当于增加一个背书,项目签单的整体难度也会降低。

“腾讯云的优势在于和老客户的沟通会更便捷,而我们的优势是在POC测试、对接具体应用部门,以及最后交付上都更专业。两种优势叠加起来,在做蛋糕上,实现了1+1>2的效果。”

也因如此,过去很长一段时间,各家云厂商纷纷采取双算,以此换得增长。原厂与伙伴相互配合、分工协作,这一阶段里,双算反而是一种“双赢”。

03

取消双算的代价,谁能承受?

但随着云服务加速渗透进入千行百业,市场份额增长到一定程度,云厂商的目标从重营收转向了重利润,而代理商伙伴还在不断增多,新的管理问题也随之而来。

在梯度激励机制下,每一家代理商冲业绩的情绪被充分调动,每一家都拼命想够到最高返佣,这就导致生态内部互撬对方客户,“扯皮”现象频发。

若云厂商毫无动作,便会如前文所言,优质代理商怨气横生;但若云厂商下定决心摆脱双算,又会有另一批代理商利益直接受损。

考验云大厂魄力的时刻到了,阿里云正是率先“刮骨疗伤”、决定取消双算的厂商之一

不久前,阿里云宣布的最新代理伙伴佣金政策,就对双算踩下了一脚急刹车——这一决定,据说还是由逍遥子亲自拍板。

要取消双算,必然要对现有客户进行重新梳理,并且明晰每个客户的归属问题。

目前云厂商的客户类型大体分为三类:一类是直销、代理商都共同跟进的客户,一类是直销、代理商分别跟进的客户,一类是直销、代理商都未跟进过的客户。

而阿里云推出的2024财年合作伙伴佣金政策,重点对原来直销与代理商共同跟进的客户,进行了重新的分配,并且划分出了A/B/C/D/E/F的类型:

A类:由阿里云商业技术工程师 (BTE) 跟进的阿里云头部客户

B类:由阿里云商业技术工程师 (BTE) 跟进的阿里云肩部客户

C类:由阿里云渠道销售指派伙伴跟进的客户

D类:伙伴自拓客户,且无商业技术工程师 (BTE)、渠道销售、电销跟进的客户

E类:阿里云电销跟进的客户

F类:公海客户,即无商业技术工程师 (BTE)、渠道销售、电销、伙伴关联跟进的阿里云注册客户

从上述分配来看,阿里云将大部分头部、肩部客户、以及小客户都收归至直销团队,只有腰部客户则有代理商跟进。

一位云大厂高管向雷峰网感慨道,“到了现在这个时候,云厂商要先活下去,代理伙伴不可能还躺在过去的功劳簿上睡大觉。”

的确,这种分配规则已经引发了个别代理商的不满。在他们看来,此次重新分配会导致他们的业绩大跳水。

雷峰网了解到,华南一代理商原来服务了诸多A/B类大客户,年分销总额达3亿元,而本次调整后分销总额直接缩水至5000万元,对应的返佣金额也砍半,从2000万元降至不超过1000万元。

还有一家原来侧重做E/F中小客户市场的代理商,也因为阿里云的新政策出台,丢了近数百万的利润。

此外,有些代理商虽分配到C类客户,但新政策规定,分配的客户只有产生增量业绩,才能被计入到代理商业绩中。例如,某代理商接手某C类客户时,该客户已有400万元原始业绩,按照新政策规定,只有代理商在此基础上又签单,这才算是代理商的业绩。

做增量业绩显然不是一件容易的事。这就跟爬山一样,越往上走,就越难攀登。

结合云市场的激烈竞争态势,代理商同样是做400万业绩,从400万做到800万,自然比0做到400万要难得多。

当然,阿里云在制定新政策时也考虑到了任务难度,不仅将大量腰部客户商机分配给了优质代理伙伴,而且今年给出的返佣比例比往年都要高。比如,原来的月度返佣比例是10%,现今提升至15%。

“对云厂商来说,取消双算后遗症,带来的业绩波动、改革阵痛,都是意料之中,毕竟每一次规则变动背后,总会涉及到利益的再次分配,在这个过程中总会有公司遭殃,也会有公司受益。阿里云这次调整,总体向好,受益者也会更多。”

人们总是害怕变化,不过在同行的分销高管和头部代理商们看来,阿里云勇于越过山丘,无疑对分销市场起到了积极的表率作用,能够进一步推动生态企业,跟随大公司在这个充满不确定性的时代里一起进化;也让公司财务的治理,更加健康透明。

04

双算是天使,还是魔鬼?

双算制度,究竟是天使还是魔鬼?

事实上这个问题,没有一成不变的答案。它既能成为推动业绩增长的引擎,又可能成为腐败滋生的温床。

在发展早期阶段,云厂商采用双算,虽然是“下血本”出了两份钱,成本大增,但这笔钱也花得值当,弥合了直销与代理商之间的矛盾冲突,换取了增长,不失为一种双赢选择。

而如今有些企业选择取消双算,也是一种顺势而为。

一方面,长期推行双算,所导致的种种贪污腐败现象,急切需要企业加以整治。

任正非说过:“如果公司任由腐败发生,不在制度上做更多改进和强化教育,公司就会走向灭亡。”

去年年底,马化腾在腾讯内部员工大会上,也指出过类似的问题。他强调,集团内部的贪腐问题“真的是触目惊心”,很多业务做不起来,并不是因为管理者问题,也不是业务方向问题,而是贪腐漏洞太大,业务被掏空。

另一方面,当下云厂商已经迈入新阶段,营收增速逐步放缓,公司自然需要考虑如何更好降低整体经营成本。云厂商所面临的“内忧外患”,我们也在此前的文章中有过分析,眼下的降本增效行为,同样有其合理之处。

换言之,任何一项政策其实都没有对错,只是要看如何在合适的阶段,用合适的方式,取得一个各方的平衡。

正如电影《飞越疯人院》麦克墨在一场群体治疗会议上所言:"权衡之道是一项艺术,一切政策都取决于它们被实施的方式和时机。"

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