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开放加盟?海伦司难成中国「格林王」

在国内酒吧赛道上,海伦司的社交故事也没有原本受欢迎了,以社交为卖点的酒馆也接二连三地出现,跟海伦司抢夺年轻人的生意。

继喜茶、乐乐茶、虎头局等品牌开放加盟后,又一行业头部品牌正式“投”入加盟商的怀抱。

近日,海伦司小酒馆在其官方微信发布了“嗨啤合伙人计划”,称合伙人门店由海伦司统一管理,只要在中国大陆、中国香港、越南、新加坡、日本、泰国、马来西亚等地区开店均可提交申请。而这意味着海伦司由全直营进一步向加盟模式转变,徐炳忠终究还是向现实放低了姿态。

徐炳忠对直营“情有独钟”。海伦司在招股书中称,通过直营酒馆运营,能对产品、运营、服务、供应链及人才培养有更强的控制和监督,有效提升酒馆的经营效率和盈利能力,实现快速、高质量的扩张。也正是在标准化的直营模式助推下,海伦司2018年以来门店数量保持着高速增长,很快便成为小酒馆市场的龙头企业。

在徐炳忠对直营模式的坚持之下,其实潜藏着的是对酒馆连锁化发展的野心,在国内酒馆行业集中度较低的情况,连锁品牌的壮大或将改变当前极度分散的状态,收割更多的市场。

加盟,只能解眼前之忧。

01 熬过疫情,未必是春天

2022年的财报,充分暴露了海伦司极速扩张后的隐患,也让这一中国“小酒馆*股”头上的光环渐渐消散。

财报显示,2022年,海伦司收入为15.59亿元,同比减少15.05%,年内亏损高达16.01亿元,2021年同期为2.3亿元,调整后的净利润直接从2021年的1.11亿元,变为净亏损2.45亿元,近乎亏掉了前4年净利润之和的88%。为了减少亏损,海伦司只能选择闭店,2022年关闭了194家酒馆,约为2021年关闭门店数的9.24倍,平均每周有3-4家门店关闭。

疫情毫无疑问是首因,受不定时封控的影响,去年海伦司仅有1/4的门店正常营业,即使是营业了,门店营收也明显下滑。根据财报,海伦司单个直营酒馆日均销售额由2020年的1.09万元,降至2022年上半年的7200元。

好在如今消费复苏,线下娱乐活动重新活跃,这使得海伦司的境遇有所改善。最直观的就是店面日均销售额,2023年*季度,海伦司单个酒馆的日均营业额约为9000元,较2022年*季度增长21%,已经接近2021年的9200元。但是,少了疫情的压力,海伦司真的能从亏损的泥淖走出、重新恢复高速增长吗?

乐观之下,隐忧众多。

其一,门店数量的下滑还能支持海伦司营收的高速增长吗?翻看海伦司2018年至2021年业绩,在门店规模快速扩大的时间里,公司营收从1.15亿元增长至18.36亿元,年均复合增长率高达151.9%。而经历了去年的大规模闭店,海伦司离当初徐炳忠定下的2200家的目标越来越远,截至3月19日,公司的酒馆数量为749家,数量仍在进一步下滑。

其二,在重投入模式经营成本极高的情况下,单店销售收入能否稳定地增长,以摊薄成本?对海伦司而言,放弃大规模扩张,选择精耕细作,*化挖掘单店的收益空间,或许是最有效的方法,可是此时开放加盟,为海伦司的精细化运营增添了风险。一旦开放加盟,加盟门店纵使是标准化运作,也未必能保证销售与直营店同等。

去年海伦司其实已经尝试选出一批门店转向加盟,即以特许合作的方式开店,截至2023年3月19日,海伦司有126家特许合作酒馆。而2022年,这些“加盟店”为公司带来了0.11亿元的收入,营收占比只有0.7%。

抛开自身经营,海伦司处在当下消费复苏的大环境下,却未必能吃到消费复苏的红利。基于当前的消费现象,一种新型的“消费降级”正在成为消费复苏的主流,简单来讲,就是既要品质又要平价的“高性价比”。而海伦司的性价比停留在低价的层面,以低价换流量,这可能会抑制消费者复购,进而影响门店的营收增长。

如果营收没有想象力,海伦司又如何劝说加盟商?

02 在下沉市场“抢夺”加盟商

直营还是加盟?对餐饮品牌尤其是在新消费热潮中涌现的新晋品牌而言,是一个两难的选择。选择直营,必然要承担大规模扩张带来的成本压力,选择加盟,则要面对品控不力可能给品牌带来的损害。

不过对海伦司而言,当前开放加盟的影响利大于弊。

去年庞大的亏损加剧了海伦司的财务压力,使其很难在今年年末完成2200家门店的目标,而通过加盟制,由加盟商承担前期投入和运营成本,海伦司只需做好标准化工作,如此扩张的速度将更快。而且,海伦司不单单想成为小酒馆品牌,它已经在自营酒水的品牌和供应链深入探索,成本压力得到缓解,公司才能有更多的资金和精力去做。

根据官网信息,目前海伦司开放了3种门店类型供加盟,分别为80-120平米、180-200平米和240-260平米。

以180-200平米的店型为例,合伙人需要缴纳的装修装饰费、设备及桌椅费、保证金和品牌合作费总共在100万元左右。在门店毛利(门店收入扣减产品成本)达到一定水平之前,品牌公司会将门店毛利100%返还给合伙人。只有当门店毛利超过一定水平时,品牌公司才会对超出的部分进行分成。

其实在全面开放加盟之前,海伦司就已通过以特许合作的方式变相地实行加盟制。年报提及,要“集中力量并通过特许经营的合作模式调动社会优质资源,共同发展受影响更小的潜力市场”。所谓的“受影响更小的潜力市场”,指的自然是三线及以下的下沉市场,而这和其他新消费品牌的选择不谋而合。

如喜茶在2022年11月对外宣布在一线城市收缩高端大店,转而将精力放到了四川自贡、湖北十堰、江苏连云港这类三线及以下城市的拓展上;瑞幸咖啡提出“带店加盟”策略,覆盖了21个省和2个自治区的241个城市,大部分也位于三线及以下城市。

餐饮品牌集体往下沉市场进攻,这导致下沉市场上可以加盟的品牌众多,或者说到了一种“泛滥”的程度。

根据中国餐饮行业加盟白皮书显示,2018-2022年我国餐饮连锁化率持续走高,从2018年的12%增长至2022年的19%,在餐饮连锁门店地域分布中,一线、新一线、二线城市的门店数分布比例整体略有收缩的趋势,三线、四线、五线城市的连锁门店分布提升显著,5年间,连锁门店在三线和四线城市的分布分别提升了约1个百分点。

加盟品牌爆发式增多,加盟商却有些不够用了。在这种情况下,海伦司本来开放加盟的时间就相对较晚,而且相比其他品牌,海伦司的投入成本偏高,主打性价比的标签又让加盟商无法靠酒水提高营业利润,这让其在争抢加盟商的竞争中并不占优势。

03 海伦司,中国的“格林王”?

以低价换流量,海伦司的打法,使得很多年轻人把其称为“酒吧界的蜜雪冰城”,或是“酒吧界的拼多多”。如今开放加盟,扩张的事交给加盟商,海伦司同样可以像蜜雪冰城一样去赚加盟商的钱,这和早前公司将供应链做大做强、卖酒赚钱的计划一致,但是,海伦司想成为的不是蜜雪冰城,而是格林王。

作为英国*的酒吧零售商和酿酒商,格林王经营着2730家酒吧、餐馆和酒店生意,拥有200多年的历史。2019年,长江实业集团发布公告称,该公司的间接全资附属公司 CK Noble(UK) Limited以27亿英镑(约252亿港元)收购格林王全部已发行股本及将予发行股本。

格林王的独特之处在于其酒吧、餐厅和酒店地处黄金地段,而格林王拥有大部分的*业权或长期租赁权,这是李嘉诚斥巨资购买格林王的主要原因。当然不单单是地产价值,格林王的商业模式极富代表性,其三大收入来源—自营性门店,租赁、出租和授权式的酒馆,酿酒厂—对应的三种业务相互配合、相互支撑,形成了一种既稳定且灵活的模式。

简单来讲,公司从租赁、出租或授权再加上酿酒厂获得收益,去扩张自营性酒吧、餐厅,自营或特许经营性酒吧数量增多,则带动酿酒厂的产品销量。关键的是,格林王可以根据市场情况,调整自营和非自营的比例,行情好时,偏向靠自营性门店赚钱,行情不好时,偏向靠授权或出租赚钱。

租赁和特许经营式酒馆对于格林王的营收贡献并不高,但是凭借着不到10%的收入占比,它却贡献了22.5%的营业利润。而去年年中,海伦司开始向特许经营转型,放弃了一些短期之内扶持不上来的门店,做了闭店处理,选择另一批门店,也把它们换成了特许合作模式。

从这两年海伦司的动作来看,它的一个方向是扩展品类,如*家“海伦司越大排档”,主打烧烤,而另一个方向则是把自有产品的优势放大,试图从酒馆品牌向酒水品牌扩展。这和格林王依托自家酿酒厂经营酒吧的思路是类似的,只是,海伦司想成为“格林王”的路途还太遥远。

相比格林王,海伦司通过性价比构建的行业壁垒太过薄弱。一是缺乏王牌产品;无论是酿酒厂还是酒吧、餐厅,作为核心产品的酒,至关重要,而格林王的王牌产品“斑点老母鸡”艾尔啤酒,向来是英国以及英格兰地区最畅销的艾尔啤酒。海伦司的酒确实便宜,奶啤、果啤也颇受欢迎,可并非*,吸引不了消费者。

再者,海伦司的自有产品采取的是代工模式,其本身没有酿酒厂,想要打造一个酒水品牌很难。

二是,缺乏充足的资金;凭借地产或授权,格林王很容易积累资金,用以开店扩张,而海伦司恰恰因为过度扩张让自己陷入了亏损陷阱。开放加盟,或许能给其带来一笔加盟费,可仅靠加盟费很难持续性获得资金,更核心的还是靠提高门店营收或自有产品供应来实现增长。

在国内酒吧赛道上,海伦司的社交故事也没有原本受欢迎了,以社交为卖点的酒馆也接二连三地出现,跟海伦司抢夺年轻人的生意。

在英国,渗透生活的酒吧文化酝酿了英国高度成熟和集中的酒吧行业,我国距此还较远,海伦司作为近几年崛起最快、*的连锁品牌,其连锁化发展的野心固然可嘉,但终究得脚踏实地,循序渐进。

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