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永辉,京东的最后一块拼图?

并购或者控股必然会成为京东认真考虑的选项。是否收购永辉,至今还没有定论,但这或许是解决京东生鲜难题的最佳方案。

6月18日,在京东集团的二十周年庆典上,京东集团 CEO 许冉这样表态:“‘多、快、好、省’是京东的不懈追求,服务更多用户是京东奋斗的方向。未来一段时期,我们将重点围绕‘省’和‘多’,通过低价进一步触达广泛的下沉市场增量用户。”

许冉说干就干。在这之后不久,京东整合了7FRESH、京喜拼拼、前置仓等业务成立创新零售部,该事业部与京东零售处于同等地位,直接向许冉汇报,主要布局于同城零售、下沉市场等业务,旨在深入探索零售线上线下业务的融合与创新。

可以看出,在京东集团级别的诸多业务中,生鲜品类已经是其发展的重中之重。

生鲜是本地生活市场最重要的构成部分之一,长期被各大互联网巨头反复争夺。以美团为例,

其2017 年开始就已在生鲜业务中投入大量资源。美团优选负责人郭万怀曾经在内部会议上表示“对于美团优选,公司会持续投入,直至胜利。”

过去几年,美团大举杀向社区团购业务,定位于“更高品质的生鲜杂货”,希望以高频的生鲜杂货复购带动其他品类销售。现在看来,虽然社区团购业务的发展不达预期,但通过对生鲜供应链的建设和控制,美团极有可能在实物电商领域扎下根来。

京东也选择把同城零售业务的发力点定位于生鲜。京东集团副总裁、京东超市全渠道业务负责人牛英华表示:“消费者对生鲜的需求依然强劲,同城零售的短链模式也更适合生鲜类目。因此冰鲜急送会是我们核心发展的品类,也是京东超市想要建立的最重要类目。”

01 时也命也

京东对生鲜业务的追求由来已久。

早于2015年,京东豪掷46亿元入股永辉超市,占股10%,此后,双方开始在生鲜领域方面的合作。据自媒体“朱思码记”报道,当时刘强东的思路是:永辉既然生鲜品类做的好,那么以后就让他们来帮我们做线上线下这个品类,毕竟当时还没有京东生鲜这个频道,基于这个合作点后两家迅速达成了意向。

不过,协议完成时,京东也已组建了自己的生鲜团队,并将生鲜事业部从消费品事业部独立出来,使之成为京东第六大事业部.京东对生鲜的重视程度由此可见一斑,但同时也导致了双方权责不明,如线上生鲜京东自己的团队到底要不要做,这也诱发了接下来的危机。

在生鲜类目运营过程中,京东很快发现,线上销售生鲜的损耗远远高于所能获取的利润,解决方案是要么做门店O2O,要么在仓库环节外再加个冷链前置仓。

京东选择以更加综合的方式去解决问题。一方面,京东与永辉开始在O2O方面合作,永辉入驻京东到家平台,不过双方在合作中并未深度分享采购、用户、订单等数据;另一方面,京东自建生鲜冷链团队,并在全国各地的配送站大规模配发商用冰柜,完成“最后一公里”的铺设。

受限于冷链物流基础设施的不完善,京东生鲜电商的商业模型一直未能完全落地,线上以传统物流形式卖生鲜的这条路没能走通。

值得一提的是,近乎同期,1号店也以大货的形式做过一阵子生鲜冻品的B2C模式,同样因为基础设施不到位而被迫放弃。

而门店O2O模式则迎来了更大的挑战。相对生鲜电商对渠道的高标准来说,京东到家的仓配和物流实在难称专业,更关键的是,更强的对手已经出现。

在京东与永辉的合作仍在洽谈之际,彼时仍在京东的侯毅向高层提议开设线下门店,也就是盒马的雏形方案,但由于京东此时正急于拿下生鲜类目,于是该方案被暂时搁置,之后侯毅转投阿里。

盒马与半小时达模式的横空出世,威胁了京东物流长期以来全行业公认的核心竞争力。直至2018年,京东才在北京测试性的开设两家7FRESH门店。这段时间,盒马迎来了长达两年的发展黄金期。

02 效率比拼

在生鲜方面的发力和投入,是京东避不开的话题。

或许是受到盒马的影响,刘强东对生鲜业务投入了更大的关注度。

在7FRESH成立时,刘强东表示:“生鲜电商的模式、运营和传统电商业务完全不一样,涉及商业模式的创新,必须由最高决策者亲力亲为,独立运营才能成功。”

时任7FRESH负责人的王笑松则公开表示,要在5年内在全国铺设1000家7FRESH门店。然而,在盒马高举高打的背景下,7FRESH是否已经错过了发展的黄金时期并不好说。五年之后的现在,7FRESH的全国门店数量依然只有几十家。

此外,京东着力投入的本地生活、下沉市场方面,也遭遇了不小的挑战。在社区团购爆发之际,京东大力投入于京喜拼拼,并将其汇报关系从徐雷调整为刘强东,然而不久后,京喜拼拼的发展就被按下紧急暂停键。时至现在,才又更名为京东拼拼,且并未进行大规模扩张。

无论是7FRESH还是京东拼拼,在生鲜方面的发力和投入,都是其避不开的话题。

更何况,目前来看,包括盒马在内,几乎所有依靠“烧钱”拓展业务的各种类型的生鲜电商们,都已倒闭或者面临不小的麻烦,下一阶段的关键,必将是效率的比拼。

而生鲜提升效率的关键,必然是供应链的优化。

背靠不差钱的阿里,盒马的选择就是在生鲜物流供应链上进行重仓布局,打造全国物流体系骨干网络。随着盒马的西北、西南、华中、华东等地的7个供应链中心陆续投产,其或将建成国内零售企业中规模*的生鲜全温层物流体系。

此外,其供应链已下沉到源头产地,在全国建设了近600个直采基地、180个“盒马村”,基本做到“源头基地-盒马村-盒马产地仓-盒马销地仓-盒马门店”的“产供销”一体化。

但这些统统需要耗费大量的资金,而更难以承担成本的是时间。要知道,盒马做到这一步已经花了8年,未来还要继续投入多久,尚不得而知。未来这些年还可能出现什么颠覆式的技术或者对手,也不得而知。

换做一般的企业,早已是累卵之危了。

03 拼图契机

并购或者控股必然会成为京东认真考虑的选项。

是否收购永辉,至今还没有定论,但这或许是解决京东生鲜难题的*方案。

对于京东而言,永辉的生鲜供应链端是其可以直接通过收购拿到的。

早在2018年的重庆互联网+数字经济峰会上,刘强东就公开表示:“有个常识性错误,都以为互联网只要有流量就能赚钱,有流量就可以做电商,有流量就可以做零售,其实不是。(没有)供应链不行。”

他这样评价永辉:“沃尔玛,家乐福在中国门店的地理位置,比永辉比很多零售都要好,但是为什么做不过永辉,因为只有永辉打造了一个高效的生鲜供应链,它的供应链可以跟那些小摊上卖菜的比,价格比他们还便宜,而且还能赚钱。”

举例而言,永辉同样在全国有600多个直采基地。永辉旗下的彩食鲜已在北上广深、闽浙赣琼、川渝贵、冀豫皖鄂等地建立了38个大型生鲜中央工厂/仓。

永辉创始人张轩松也曾公开断言:“互联网公司不断发力生鲜供应链,但是生鲜需要有时间来积累,我们有18年的数千名的买手来负责,很难用资本来赶超。”

虽然双方早在2015年就有合作,但时至今日,其合作模式依然只是浅尝辄止。时至2019年,7FRESH与永辉共赴泰国开启海外直采,这才开启了双方在供应链层面的首次深度合作。

对于京东而言,这种层面的合作还远远不够,并购或者控股必然会成为认真考虑的选项。

对于永辉而言,虽然供应链的价值巨大,但传统线下商超已在悄然没落。据中国连锁经营协会数据,永辉的门店数量自2019年的高点1440家后就逐渐下滑,营收同样连续三年持续下滑。同时,其也面临着不小的资金周转压力,其资产负债率已超85%。

尤其是近年来包括永辉超级物种、永辉mini店、永辉仓储店等连续多次转型都收效甚微,引入外部的力量,甚至于创始人选择在此时放手,确实也是值得考虑的选择。

04 写在最后

京东在生鲜业务的布局颇有前瞻,避开阿里传统的服装优势品类,以生鲜类目切入阿里缺失的高频消费场景,进而带动京东传统的3C等低频商品销售。

“京辉联盟”的存在,也的确曾让阿里倍感压力。

可惜的是,受限于多方原因,这一战略最终未能落实。有媒体报道,在侯毅跑通盒马模式之后,刘强东在内部会议上痛批高管不会用人。

但在新兴的下沉市场和同城零售方面,京东和所有互联网企业一样,都有不小的增量空间,而对永辉的投资收购,或许就是京东染指介入这个领域最直接有效的动作。

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