最近几天，上海用户徐宁喜滋滋地发现，盒马的产品页面上多了一个特别显眼的“移山价”标签。“买了一个4KG的西瓜，只用了24块！平时这西瓜都要30多的！”
很多网友也和徐宁一样，发现了盒马似乎在“商战”，也心领神会，这个移山价指向正是山姆。起因是，一名微博网友发现，盒马和山姆正在围绕8寸榴莲千层蛋糕这个商品反复调价，发展到了盒马一降价，山姆就比它便宜1元的程度，至今这个战役还在进行。
对此，盒马官方对20社的回复是，盒马会以愚公移山的匠人精神，不懈推进产品品质的精益求精，让更多消费者了解来自中国多个产地以及来全球的更多好货。“面向现代化超市的近百年历史，盒马只有8年历史，还在学习和不断进步中，值得我们用移山精神去学习和超越。”
进入这个类目的，多为鸡蛋、牛奶、肉类等被高频消费的生鲜产品，约上百款，其中也不乏盒马自有品牌。促销活动周期从7月30日开始，配合买一送一、会员买返等活动。作为最后捞到实惠的消费者，围观群众只能是希望他们“撕得再响些”了。
不论如何，盒马确实在这个夏天在向行业老大哥发起一轮全新的挑战。生鲜行业已经很久没有出现过类似战役。其实，在当下的市场环境，与其说盒马真想打掉老大哥，不如说盒马需要老大哥的名头来一波助力，借山上青云。
01 山姆是个好老师
从今天开始，“移山价”扩大了范围，在上海之外，也登陆了北京。据悉，盒马计划进一步扩大“移山价”的城市范围，但具体时间依然待定。
不得不说，盒马给自己找了个好对标。
盒马正在紧锣密鼓地推动上市进程。今年1月，盒马创始人兼CEO侯毅发出全员信，表示2022年是盒马新零售的成熟期，主力业态盒马鲜生实现盈利，“盒马作为一个新零售业态完成了*阶段的目标”。
在3月阿里巴巴轰轰烈烈地进行历史性拆分之后，盒马和菜鸟的上市计划就被摆到了桌面上。5月发布2023年财报之后，阿里巴巴方面表示，盒马作为“阿里巴巴探索新零售的标杆”，已形成清晰的商业模式和较为明确的盈利前景。董事会已经批准盒马启动上市流程，预计将在未来6到12个月内完成。
就上市这个目标而言，盒马有一个直接的挑战是，让市场对自己进行合理的估值。根据路透社2022年7月的消息，盒马当时在市场上寻求60亿美元的估值融资，远低于2022年年初100亿美元的估值。
盒马当时不被市场看好，除了资本市场低迷、自身情况未明的双重影响以外，也是因为竞对公司过得也很艰难。其中最有代表性的是，号称“生鲜电商*股”的每日优鲜一直亏损、面临退市困局，创始人徐正甚至一度被传退居海外。
同时，传统商超中竭力拥抱新零售的参赛者，也在经受巨大挑战。站队腾讯的永辉超市，在2021年和2022年累计亏损超过67亿元。站队阿里，甚至买下了社区商超品牌「盒小马」51%股权的大润发，则在2022财年亏损8.26亿元，是大润发所属母公司高鑫零售上市以来的首次净亏损。
沃尔玛就是另外一个故事了。
尽管和同行一样，沃尔玛也在中国市场持续关店，2016年-2022年，沃尔玛在中国内地共关闭超130家卖场。但是，沃尔玛抓住了当下更加追求性价比的中国中产阶级，实现了中国业务的稳步增长。
沃尔玛在中国的业绩可谓高歌猛进，根据2024财年Q1季报（2023年2-4月）沃尔玛中国Q1的净销售额为53亿美元。同比增长28.3%，可比销售额增长25.5%，电商业务净销售额增长54%。
这样的增长，除了是因为春节消费带动以外，也是因为整个季度沃尔玛和山姆两大业态以及电商业务表现强劲。其中，山姆自有品牌Member's Mark业绩突出，获得46%的销售增长。
从沃尔玛公司整体的态势来看，得益于公司实现了100%的数字化，以及消费者正在继续将支出从非必需品转向生活必需品，他们的总收入达到了1523亿美元，增长7.6%。更重要的是，沃尔玛的市盈率超过了38；作为对比，互联网公司阿里巴巴的市盈率，现在是23.4。
如果盒马能向资本市场销售一个中国沃尔玛的故事，显然是个好办法。盒马除了X会员店这一业务模式以外，对于自有商品的开发深度，也已经引起了山姆的警惕。根据路透社援引不具名内部人士称，沃尔玛中国区CEO朱晓静在近日的一次内部讲话中表示，山姆目前在中国的会员制商超市场中“远远*于对手”。
但是，*可能对山姆构成竞争的是阿里巴巴旗下的新零售商超品牌盒马，因为后者“在食品供应链上的优势十分突出” 。
02 中产争夺战
盒马和山姆对上的当然不止榴莲千层，而是一整套定位、战略和生态。
如果你生活在一二线城市，可能这两年早已经对比过两家的各种爆款产品。当然，*比较的是两家的年卡价格和收益。就算*家山姆会员店早在20年前就已经在深圳开出来，需要先买会员卡才能进超市、购物这事儿，现在接受起来也有点难度。
山姆的年卡有两档，基础卡260元，*卡680元。盒马鲜生x会员费比山姆基础卡便宜2元，每年258元，今年5月又推出了658元的钻石卡，也比山姆*卡略低。当然，决定了买会员，这几块钱不重要，还得看看相应的权益。
对于山姆来说，自己的核心会员，也不会在乎每个月几张运费费这种小优惠。山姆服务的会员，生活在一、二线城市，一般来说已经成家立业，也就是我们所说的中产家庭，更重要的是他们追求生活品质。
这些会员一年带来的收入大概有多少呢？2021年底，沃尔玛官网信息显示，山姆会员商店中国付费会员数已超过400万，近两年这个数据没有更新。不过，山姆的门店已经从2021年的34家扩张到了50家，相信会员数字也有相应增长。
如果按500万会员来计算，山姆每年的会员费收入大约在13亿元左右。对于零售业来说，这个数字来并不算多。根据中国连锁经营协会(CCFA) 的榜单数据，沃尔玛去年在中国的总营收为1093亿元，中国山姆会员店单店年营收也能达到10亿元人民币。
可是，零售是个弯腰捡钢崩儿的行业，本身利润并不高，那么这十亿会员费在利润中的占比就相当可观。或者说，会员店就是以会员费为核心利润来源。这就像前些年的某些新能源车企，并不是靠卖车赚钱，而是靠政府补贴。
所以，盒马和山姆竞争的核心，是争夺会员或者说中国的中产家庭。其实，这个市场也可以容纳两个巨头。根据两年前山姆的内部调研，中国一、二线城市中产家庭大概有7000万。
麦肯锡有着更乐观的预期，《2023麦肯锡中国消费者报告》认为，随着越来越多的家庭年收入超过16万元人民币，跻身上中产阶级（Upper-middle-class）行列。“未来三年，中国有望再增加7100万个上中产阶级家庭。”
但仓储会员店是近两年最被看好的线下零售业态，竞争逐渐激烈，现在中国市场已经有十几家会员超市。根据欧睿(Euromonitor)的数据，中国的仓储式会员店去年的销售额从4年前的18亿美元增长到37亿美元，增幅超过一倍。贝恩公司全球合伙人、大中华区消费品业务主席邓旻信为，仓储式会员超市模式“是*的亮点”。
盒马在追赶者中表现突出。去年年底，盒马宣布全国258元付费用户数接近300万。这个数字和山姆仍有差距，但显然引起了高度警惕。
实际上，盒马的业态更加复杂，不仅有X会员店，还有300家市区内的盒马鲜生和盒马奥莱店。这些店不是会员制，但也以相应的优惠政策招募会员。从这个角度说，盒马的潜在会员群体也不仅限于中产家庭，还有那些盒区房的年轻人。
对于两个头部玩家，价格战本身更像是一种默契的营销活动，不太可能直接带来会员转化。毕竟会员商超能够做到优质低价，主要是靠精简SKU，在单一SKU上做到更大的量来获得和供货商的谈判筹码，让利给会员。
而让会员能够愿意掏钱买卡，并在自己的店里流连忘返，靠的是差异化的自有商品，这才是会员店的核心竞争力。
03 盒马需要为自己正名
盒马太需要确认其商业模式的合理性了。
在阿里进行1+6+N分拆后，属于“N”的盒马被媒体爆料，预计今年11月IPO。对此，盒马不予置评。
但最近半年，盒马的一系列动作，都在传达一个信息——从降本增效，变为积极地抢地盘，抢人头。盒马上一季度一口气宣布在全国范围内同时开出12家新店，涉及业态众多，包括上海的5家盒马奥莱店（主要销售盒马大店的临期产品），主打低价下沉。
在过去几年的各种零售风口包括前置仓、社区团购潮流里，盒马参与了，但没有参与感，推出的对应业态很快就撤销了；唯独仓储会员店这一风口，盒马还在做，并表示要把X会员店继续开到二线城市。
风口逐渐尘埃落定之后，不断测试变换零售业态的盒马，现在的最新形态大概是盒马鲜生+盒马X会员店+盒马奥莱组成的“三架马车”。三驾马车分别指向的客群是城市泛中产、中产家庭和“下沉”消费人群。盒马X会员店对标的就是山姆。
如果说过去两年，盒马与山姆、Costco的关系还类似于，中国零售创新者与其口中需要谦逊学习的零售商案例，那么在山姆开始急速扩张开店后，双方的关系就变得更加微妙了。
第三方数据服务商月狐iBrand显示，自去年10月起，山姆线下在营门店数大幅增长，目前已有50家线下在营门店，共覆盖14个省份。
在上海的消费者徐宁同时有山姆和盒马的会员，因为家里只有两口人，日常在盒马买食物，分量更合适；但偶尔也会去山姆大采购，“确实便宜”，而且“商品比盒马MAX做得更好”。
月狐iBrand的数据也印证了这一点，山姆与盒马的重合率达到43.1%，即山姆有近一半的用户也安装了盒马，用户与盒马高度重合。且山姆的月活与盒马的差距，正在肉眼可见地缩小。
尤其在今年的消费环境下，盒马一边需要坚守消费升级的阵线，一边要顺应人民群众对低价的强烈需求。山姆不断扩张对其高净值消费者的争夺，盒马必然警惕。
侯毅显然也意识到了这个问题，在上个月联商网的采访中，侯毅表示，“我们跟山姆、Costco的竞争，并不是会员店之间的竞争，而是盒马全业态与他们的竞争。因为我们面向的是同一客户群——中产以上的消费群体。这些人不是在盒马买就是在山姆买，这是我们今天面临的挑战。比如，盒马鲜生怎么样把商品差异化能力进一步做强，把价格进一步做低。”
这就是价格战发生的背景。
从相似商品的降价噱头，友商手里抢夺用户，再转化成自己的会员，表面上非常合理。但盒马必须解决这背后的更本质问题，你是在用一个业态混合的、商业模式仍待跑通的商业体，在跟一个已经顺畅跑通、利润率极其健康的商业模式赛跑。用低价短时间吸引一波用户，无法掩盖要解决这一问题的紧迫性。
侯毅向来一边谦逊学习全球零售经验、一边对友商大肆开炮，向来自视为探索创新零售业态的先锋。盒马的演化起伏，被深深染上侯毅本人的色彩。2019年接受《财经》采访时，侯毅承认自己的短板是重经营、轻管理。这仍是盒马现在的课题。
之前盒马采购负责人在相关采访中，颇为自豪地将自己标榜为“快时尚”公司——“快”在新品开发速度是传统行业的3-4倍，“时尚”则体现在盒马过去不断创造出引领业内模仿的爆款产品。半年就有两万多的SKU进入了销售渠道，其中有六千多个是自研发商品。
而另一公开数据显示，盒马门店生鲜SKU数在6000-8000个左右。简单计算一下，就可以看到盒马SKU迭代之迅速，新品研发力度之大。而这一“快时尚”模式，加上生鲜比服装要严重的损耗率，盒马要负担的研发成本、管理成本和库存压力可见一斑。
这种情况下，盒马要“向商品要流量，向供应链要效率”，对管理要求极高。
要知道，盒马号称要学习的Costco和山姆，其共同点是极力压缩生鲜的占比，SKU在5000上下，会更新SKU，但是一些经典爆品始终占了重要位置，比如Costco4.99美元的烤鸡，1.99美元的可乐汉堡套餐。
而在与山姆竞争的这个战场之外，侯毅曾对外明确表态，在2023年盒马奥莱将作为最重要的战略项目，没有之一。
侯毅曾表示，“盒马成功了，新零售就成功了”。多线作战的盒马，是否能跑出一个基于中国市场生态的零售模式，现在马上就到交答卷的时候了。
