“每瓶2.5元的泰象苏打水现在1.9元，市场价45.9一公斤的国产牛腩如今39.9元，39.9元的Knoppers牛奶榛子巧克力威化饼干只要29.9元······”
盒马想彻底撕下“贵”的标签。
继“移山价”后，盒马启动了近年来*的一次经营策略调整：2024年春节前将350家盒马鲜生线下门店全部转为折扣超市。
据盒马官方的说法，盒马鲜生所有门店的5000多款商品将全面迎来价格下调，涉及乳制品、饼干、方便速食、水饮、洗护产品和冷冻肉禽水产等主要品类商品，其价格将普遍直降20%。据悉，此番价格下调从线下门店开始，未来也会扩展到线上。
大规模降价，盒马既不打算补贴，也不是学市面上常见的“折扣店”卖尾货和临期货，而是采用了一种更彻底的方式：放弃过去的KA模式（即从供应商手中进货），效仿Costco和山姆，建立以OEM/ODM为核心的采购体系，打造垂直供应链。这样做的好处是能取消中间环节，从而降低成本。
盒马很早就意识到了原有模式的局限性，2018年侯毅就提出建设自有品牌。但彼时盒马有阿里集团输血，改革动力不足。如今盒马背负着上市压力，再加上各路玩家对中产用户的争夺竞争*，“要打一场生死战”（侯毅语）的局面让盒马下定决心。
一些有效尝试令盒马逐渐摸到“折扣超市”的方向：从移山战打响至今，盒马APP周均DAU增长13.3%，近两周又重现增长；盒马黑标店的成功开出也印证了品质和低价并不矛盾，通过垂直供应链等“硬折扣”形式，黑标主动降低价格，同样商品，价格只有传统精品超市的50-70%。
随之而来的是一系列组织变动。盒马自今年年初起实行“三大事业部+三大中台”的业务架构，据36氪*了解，直接向侯毅汇报的盒马鲜生事业部CEO李卫平已于上月转岗，该事业部此前负责盒马鲜生和盒马mini这两个业态。几乎同一时期，三大中台之一的盒马商品采销中心总经理赵家钰也已转岗，而商品采购体系已被重新划分为成品部和鲜品部。
其中，经过工业化生产的商品将被划为成品部，包括食品、3R（即食食品）、预制菜和非食品，也是折扣化改革的重点区域。成品部和鲜品部都将进行垂直供应链建设，成品部会以工厂定制为核心，鲜品部采用基地直采的方式。按侯毅设想，在采购环节就将商品的价格打下去，降至目前的一半左右，以此推动终端售价下调。
拆解盒马八年多来的创业史，服务能力、商品差异化能力是明显的成就：30分钟送达提高了零售行业的服务门槛，还诞生了“盒区房”的概念；盒马也通过构建自有品牌盒马烘焙、盒马工坊等打造了商品差异化的能力。
商品价格打不下来则一直是盒马的一块心病。尤其当前讲价格力的时代拼的是“质价比”，好用且不贵，这与日本神户集团旗下折扣超市“业务超市”所提倡的" Low price but unique（低价且*）。"高度吻合。侯毅也曾坦言，盒马在商品的“独特性”上已有建树，但在“低价”上却做得不行。
成本太高是价格压不下来的根本原因，这在很大程度上是零供关系不平衡所致。此前中国零售行业曾长期以供应商为主导，供应商为保证利润，建立一整套灰色制度：包括KA模式等各类代理制度，将经营责任转嫁给零售商，零售商长期扮演着房地产经营商、货架经营商的角色，通过“出租”的方式赚供应商的钱，而不是面向消费者来经营商品构建渠道。这导致供应商决定零售商卖什么而并非消费者需求，曾高度依赖KA模式的家乐福等企业如今已节节败退。
盒马曾做出多种尝试求变。
早在2018年，盒马就发力自有品牌，试图建立全球买手团队替代代理制、改变零供关系，虽然通过不断扩充SKU做大了自有品牌的整体规模（占比35%）但单个SKU的规模却较小，因此盒马对上游的控制广度有余深度不足，力度实际较弱。
近2年来，立足于商品结构，盒马还开出盒马NB（盒马邻里）、盒马奥莱店和盒马X会员店等不同层级的业态，其中奥莱店是有品质的*价，X会员店是用大包装等途径来降低价格，但这些尝试都未触及根本，效果十分有限。
以Costco、山姆为代表的会员制超市则通过ODM模式和低SKU较为彻底的解决了这一困局。
例如，Costco上海店通过直采省去经销环节，部分商品从厂家直采，厂家直接发往门店或先运送至中心仓库，这种仓店一体模式节省大量仓储物流费用。
Costco和山姆的议价能力则建立在单一商品的大量需求上，低SKU决定Costco和山姆在同一个商品上的进货数量远超过其他零售商，而规模效应减少供货商在生产该类商品上的边际成本，由此使供货商获取更高收益，和供货商的议价过程中Costco就具有了相对强大的议价权，有时可以凭借供应商资源，全程参与产品的生产过程之中。
在变更采购模式的同时，盒马现有的SKU体系也将相应的发生巨变。据观察者网的报道，盒马成品部目前约有5000-6000个SKU，变革后将淘汰3500个左右，算上新引进的800个SKU，将控制在3000个左右，鲜品部的2000个SKU将基本保持不变。此次变革共计将减少3000款SKU，总体的SKU控制在5000个左右。
明确了折扣超市的定位，还要解决“怎么降、降多少”的问题，盒马需要建设全新的商品运营体系，解决本地化的市场预测、市场计划和市场定价。例如，盒马要将此前的采购定价转为运营定价，由本地分公司按照当地市场的竞争变化进行动态定价，也能在一定程度上倒逼采购降价，进一步控制成本。
海底捞的做法可供参考。根据不同城市的实际消费、租金、成本，以及员工成本等情况，海底捞制定了单店差异化定价，将差价控制在6%以内，提供价格适中、口味好，质量保证的产品组合，提供更具本地化和性价比的消费体验。
目前看来，盒马对转向的行动足够迅速和坚定，但也面临一系列挑战。
盒马还需要继续学习如何把商品做得更精。经过调整后，盒马仍有5000个左右的SKU，与Costco的2200个和山姆的2300个相比，仍然太多了。侯毅在近期接受采访时也判断，未来一定是打造爆品的时代，商品相对少，但要件件低价个个爆，这意味着要极大提升单品效率。
外界还对于盒马合作的品牌商是否能适应这样的改变产生担忧？目前许多采购合同的签订被搁置，盒马正在和很多供应商重新洽谈合作。
盒马仍然需要继续加大对上游的控制力度。瑞士的Migros是很好的榜样——这是一家综合零售集团，旗下不仅有超市，也有各类食品和药店，多年来建立了100多家加工厂，也变相成为一家生产制造企业。盒马如今也建设了属于自己的烘焙厂。
大规模降价也意味着毛利率的下降，事实上，Costco等会员制超市的毛利率一直维持在10%-15%，属于较低的水平。为此侯毅给出的解释：未来是存量市场，只有降价才能把用户抢过来，因此毛利额是重要的考核指标而非毛利率：“只要规模翻两番，毛利率降一半，也是一样的。”
过去8年，盒马一直被视为新零售标杆，建立了一套数字化服务体系，但商超的根仍在线下，盒马也必须回头向对手们学习，转型折扣超市只是*课。
