星巴克正在中国疯狂开店，并试图在守住江山的同时重新找回“中国增速”。
在过去一个季度内，星巴克以平均每天新增4家门店的速度于中国市场开了326家新店，这是星巴克进入中国以来最快的“日均开店速度”。
在星巴克疯狂开店背后，是中国本土品牌迅速崛起。截至10月，本土品牌瑞幸、库迪咖啡、幸运咖、Manner咖啡的门店总数分别为13273、6061、1600+、1000+。而在2023年，几乎所有本土头部咖啡品牌围绕关键点位、年轻用户都开启了疫情后的新一轮扩张。
简言之，星巴克只能直面战斗，而没有退缩余地。
2023年11月2日，星巴克发布了2023财年（截至2023年10月1日的12个月）及财年第四季度财报。在当天晚些时候的财报会议上，巴克首席执行官纳思瀚（Laxman Narasimhan）表示：“我们对这一全球*消费市场的积极看好。至2023财年末，我们（在中国）的门店数已超过6800家，同比增长了13%。我们的愿景是至2025年实现9000家门店，即每年新开1000家门店。”
值得注意的是，这份财报也是星巴克传奇CEO霍华德·舒尔茨交棒，以及星巴克中国区高层于三季度发生重大变化后的*份财报。2023年9月，星巴克创始人霍华德·舒尔茨宣布正式退休，星巴克“正式”进入纳思瀚时代；同样在9月刘文娟(Molly Liu)出任星巴克中国执行副总裁兼联席首席执行官，星巴克中国正式开启“联席CEO模式”。
基于此，外界对这份财报的关注度骤然升高。从数据看，第四季度星巴克维持了较好的基本面并保持了增长。2023财年，星巴克综合净收入同比增长12%至360亿美元，这是星巴克新的历史纪录；归母净利润同比增长25.6%至41.24亿美元。在门店表现方面，2023财年内，星巴克全球同店销售额增长8%、同店交易量增长3%、平均客单价增长5%。从全球整体看，星巴克在后疫情时代较快找回状态，财报数据成绩较好。
不过，把视角拉回中国市场，不难发现受疫情等因素影响，星巴克在中国市场的回暖速度落后于其全球整体表现。在门店表现方面，2023财年星巴克在中国市场同店销售额同比增长2%（全球为5%）、同店交易量增长4%（全球为3%）、平均客单价同比下降2%（全球为增长5%）。整体情况方面，星巴克中国业务2023财年收入达到30亿美元，同比增长3%（全球同比增长12%）。
有分析人士向虎嗅指出，相比于全球市场，中国咖啡市场彻底恢复常规状态的时间延后了约5个月，2022年至今星巴克中国响应全球总部整体策略逐步提高员工薪酬，这些因素对星巴克中国的表现带来影响。不过随着时间推移，星巴克中国的回暖正在提速，在刚结束的2023财年第四季度，星巴克在通过收入同比增长15%，同店销售额和交易量分别增长5%、8%。
但依然有不利因素摆在星巴克中国面前。比如，在最新季度内，其同店平均客单价同比下降3%。上述分析人士表示，整个2023财年内，星巴克中国都在面临平均客单价下降的挑战，他认为“这一挑战深层的根源是本土品牌狂热的低价战所致。”
2023年上半年，部分本土品牌采取低价策略+贴身肉搏策略，在同一个点位内，同样打低价心智的咖啡品牌可能会背靠背开店。部分品牌甚至把引流单品长期维持在9元左右区间。
在这样的局面下，星巴克正在重新调整策略。
一方面，星巴克开始强化在中国的“本地化”供应链。9月，星巴克中国咖啡创新产业园落地江苏昆山，这是星巴克在美国之外*的烘焙工厂、*的物流中心。在星巴克内部，这一动作被视为针对中国市场的“垂直产业链规模化整合”，简言之星巴克不再是简单开店而是要在中国建立一个完整、成规模的咖啡供应链，在星巴克美国之外市场中，这是首次。
另一方面，星巴克中国在三季度调整了高层架构和人事，并把“曾带队做星巴克数字化”出身的刘文娟提拔为联席CEO。这被解读为，星巴克为了更好应对中国市场“复杂局面”做出的应对。
用户增多，客单价微降
在星巴克最新的财报之中，一组值得关注的数字是客单价。2022年财年第四季度，当时星巴克平均客单价同比增长1%；而到了2023财年第四季度，星巴克平均客单价同比下降3%。值得注意的是，星巴克的门店数、同店销量、用户总数都在增长，财报显示星巴克在中国的活跃会员数2023财年同比增长22%。
也就是说，星巴克卖出的咖啡更多了，但客单价整体降低。
有分析人士认为，造成这个结果的原因主要有二，其一是上文提过的来自本土“低价心智品牌”的分流，其二则源自星巴克用户群和市场扩大导致的“用户消费降级现象”。
过去一年，星巴克一直在扩大自己的边界：触达更年轻的用户，并前往更下沉的市场。
公开数据计算显示，星巴克在过去15个月里，新进入的城市中超过70%是三线以下的下沉城市。而财报会议上，纳思瀚表示，2023财年星巴克新增用户中大部分是年轻人。
客单价同比下降，正是边界扩大这件事的“暗面”。
10月，一位国内知名营销专家向虎嗅表示，咖啡赛道正在迎来明显的代际变化：“95后、00后，有两个标志性的特点，其一他们把茶饮类消费视为常规消费，甚至越年轻的用户越习惯于茶饮消费，而茶饮消费对咖啡消费存在分流，这是所有咖啡品牌在中国市场面临的共性问题；其二，00后乃至05后用户成长于一个低价咖啡已经彻底崛起的时代，他们对于一杯咖啡的价格认知有明显变化，对于高客单价产品而言，这会是冲击。”
另一位曾供职互联网电商平台的高管人士，则于近期向虎嗅描述他观察到的现象：“当更多用户，比如下沉用户、年轻用户涌入到市场中时，一些品牌其实会面临消费降级——这些用户可能对品牌体系内更低价格单品感兴趣，且容易被其他低价心智品牌分流。”
由此产生的一个新问题是：星巴克能否留住自己的核心用户，即尽量守住基本盘不让其他品牌分流；以及，在触达新市场和用户群时，能否迅速精准转化更多人为新核心用户？
值得关注的是星巴克的“星享俱乐部用户”。四季度内星巴克中国星享俱乐部活跃会员超过2100万，这是星巴克在中国市场的新高。在星巴克的策略体系内，这些用户被视为“忠诚用户”，他们有更高的复购率、更高的购买力、对星巴克新品也更为积极。
而围绕着2100万“忠诚用户”，星巴克当下的任务其实分为两块，其一守住并深耕既有用户，并提高他们的复购率、客单价；其二，则是对刚刚成为新会员的用户进行培养，并把这些年轻人引导为长期的忠诚用户。
这几乎是星巴克的明棋：“我们目前（在中国）拥有超过2100万名忠实、活跃的会员，同比增长了22%，其中许多会员都很年轻，这为我们培养了下一代消费者。 ”纳思瀚在财报会议上说。
但无论是守还是转化，都存在一个致命要素：效率。
星巴克需要聚焦+提效
刘文娟成为联席CEO是一个信号。
在星巴克中国内部，刘文娟曾长期负责数字化业务，并带队推出了诸如“啡快”、“专星送”等产品。她被视为一个用技术给星巴克提速的实干派。
有内部人士向虎嗅透露，刘文娟之所以被委以重任，是星巴克中国希望通过数字化等手段去进一步提高效率。在9月星巴克中国咖啡创新产业园落地后，星巴克数字化中心也将落地中国。
但数字化并不能解决星巴克所有的效率问题。相比于国内瑞幸、Manner等公司，星巴克的架构、工作模式、企业文化差异明显。本土咖啡头部和中腰部公司在过去几年普遍采用更扁平的架构体系，甚至部分品牌一线员工和CEO之间的层级不超过3层。在决策过程中，本土头部品牌普遍采用“权力下放”模式，比如某头部品牌CEO甚至不会过问公司内产品的上市排期，全权由市场品牌团队操盘。
以及在数字化环节本身，一些本土品牌截至2023年已经彻底采取“APP下单模式”，并且基于数字化中台打通所有渠道（包括直播间本地生活优惠券、电商端零售等）数据。这样的好处之一是，部分本土品牌已经可以高效采用“测试上市”模式——几款新品同时投放到不同城市，并进行实际测试，最终“赛马”选出*潜力的产品，并为之匹配巨额宣传资源，最终成为出圈的爆款。
相比之下，星巴克更像是一个雍容华贵的贵妇人，它有不同于其他品牌的“价值体系”和企业文化。它没有本土品牌的那种狼性、那种“时刻濒临生死决战”的感觉。从积极方面看，星巴克保持了调性，这成为它吸引核心用户的关键武器；但硬币的另一面是，它的效率、进取性相比于本土品牌较弱。
以及，星巴克需要进一步解决聚焦问题。
到底是去迁就新用户，做一些更泛化的调整？还是更聚焦定位，去精准转化用户？目前看，星巴克的策略更接近后者。
2023年，星巴克在中国市场有两个值得注意的动作，其一是与高德合作推出了“沿街取”服务，简言之就是用户驾车时可以提前下单，然后在不用下车的情况下直接从街边拿到咖啡；其二是推出了“浓”系列咖啡——更小杯、更浓缩的可芮朵等产品。
从数据上看，这两个产品（服务）都成为了星巴克当季增长的关键，沿街取成为星巴克移动端增速最快的业务；而“浓”系列，成为星巴克季度爆款系列。
但仔细思考不难看出，这两款产品其实是星巴克聚焦“忠诚用户”的产品。“沿街取”基于开车一族（或乘车一族），这些用户的画像更接近于星巴克核心用户的“中产、白领、精致”等概念；而“浓”系列，是更小杯但价格高于普通美式的单品，对于非核心用户而言，“浓”系列的性价比感或许并不高。
“新的管理层似乎对星巴克中国市场的策略有一些调整。从宏观看，把供应链、物流、数字化这些基础设施视为未来关键；从用户看，星巴克开始更聚焦于自己的核心用户群，而没有陷入本土品牌的同质化竞争中。”一位咖啡圈资深人士向虎嗅表示，眼下对星巴克而言需要继续提速回暖，并尽快在2024财年恢复中国市场的高增长性，这样对于投资者和董事会而言，星巴克中国才能获得更多的支持和自由空间。
