“苏总，我们确实想投您的项目，但是不迁注册地址，没办法打款呀，您再综合评估考虑一下吧，苏州那边给的政策真不错……”
这句话来自北京某人民币基金的合伙人李力（化名），他明明是手握资金的甲方，语气却卑微得像个乙方。
李力并非该基金的创始合伙人，他是“上个周期”的佼佼者，踩上了互联网的红利，投出了几个纳斯达克上市项目，在合伙人通道关闭之际，凭借个人投资业绩荣升为机构合伙人。
“在外人眼里我是手握‘生杀大权’的基金合伙人，实际也只是顶着合伙人名义的高级打工人罢了，‘打工合伙人’‘招商办主任’。”李力说道。
看似无心的调侃，却一语道破了一级市场合伙人能力的变迁。
拼业绩、拼勤奋、拼运气、拼研究能力、拼坚持，一路从分析师熬到合伙人，以为终修成正果，掌握生杀大权、指点千万投资、载入中国创投史册。一个周期的转折，将意气风发的少年变成身着西装衬衣、梳着油头、夹着皮包的招商办主任。
单从现象来看，曾经靠个人能力晋升的合伙人，在VC内部承担的责任和所需要的能力发生了明显的变化。
1、“屠龙少年”被“招安”
“屠龙少年，放下了厮杀江湖的屠龙刀，甘愿被招安了。”
招商并不符合李力对于投资人的定义，见过沈南鹏的狼性、张磊的魄力、徐小平的张扬、徐新的睿智，他希望自己是下一个被媒体载入中国创投史册的人。
“投决会并非真的投资决策地，而是年轻投资经理展示自己的舞台，就像项目汇报一样，带着尽调报告、投资分析报告向在座的合伙人侃侃而谈，对于某一个项目未来的趋势判断、创业者判断、上市预判，以及能够为基金带来的巨额收益。那一刻，觉得自己是伯乐、是下一个‘巴菲特’。”
挖掘一个又一个新兴经济项目，押中一只又一只潜在独角兽，成功的喜悦让李力狂热地喜爱风险投资行业，依靠扎实的金融知识、快速的学习能力、强悍的社交能力，一路晋升，如愿成为机构合伙人。
然而，他仍旧没有最终的投资决定权，只有投资建议权。
投决委员会通常人数为单数，成长期VC或PE机构，会引入财务、咨询、法律等专业人士做辅助决策，有些强势的LP会委派代表参与，以此形成GP委派、LP委派、外部专家三种基本组合。“偏早期机构的投决会成员大多数是创始合伙人决定，单一合伙人的机构就是老板‘一言堂’，这不科学，但是很常见。”李力说着。
“就算是我极力推荐的项目，创始合伙人认为不好，就不会投资。底层逻辑很简单，谁是基金真正的管理人，谁负责募资，谁说了算，我们也只是陪着走一个过场罢了。”李力感叹道。
为了以防错过好项目或者众人不表态的状况出现，有些早期投资机构设计了“银弹机制”。（所谓银弹机制，就是赋予特定投资决策委员会委员一票否决权，使得其能够绕开共同决策机制下可能出现的相互推诿和不信任，以一己之力独立决策进行投资。）“银弹机制对GP和LP而言都是双刃剑，投资是一份*个人色彩的工作，投资决策大多是依赖个人过往经历、认知、知识储备，综合评判之后的结果，一旦超出认知，就会出现决策偏差。”
“晋升合伙人，除了没有投决权，其他工作一样没少。”李力略微有些抱怨。
失去投决权的“打工合伙人”仍旧过着令人羡慕的生活，他们成为投资机构的对外发言人，出现在创投媒体的文章之中，讲述着投资理念和投资逻辑；他们出现在募资时向LP展示实力的“成绩单”上；他们活跃在一线陪着投资经理四处奔波的看项目；他们需要和项目开口谈招商落地条款；他们还需要定期与创始合伙人做季度复盘，核对招商KPI的完成进度；他们唯独不需要站在投决会的“舞台”上侃侃而谈，如何洞见趋势和未来。
“刚入行的时候，我认为做好一个投资人靠的是洞悉趋势、未来、人的能力，如今，才明白做好一个投资人最重要的是招商和募资能力。”李力眼中失去了屠龙少年时的光。
2、“下一个周期”的能力
“王思聪都去招商了，我还有什么不好意思的。”李力选择拥抱招商，积累“下一个周期”的能力。
从投资人到招商人职责的变迁，本质是LP需求的变化。“上一个周期”的LP结构多元化，股权投资对于他们而言是一种资产配置，其目的是获得高额收益，投资人的责任是代客理财，挖掘高价值、高增长、带来高回报的项目。
如今以国企/央企、政府引导基金为代表的国资LP开始成为主力军。华兴投资数据显示，2023年Q3新增募资金额412亿美元，人民币募资额403亿美元，美元募资额为9亿美元。
值得一提的是，Q3人民币募资市场的大规模基金中（特指10亿人民币及以上规模基金），国资主导基金占比为74%，该比例呈现逐季度稳步增长状态（2022年为65%；2023年Q1、Q2分别为70%，75%）。
“想募资找国资，想募资先招商，‘下一个周期’投资人的职责是服务好LP，做好招商。”李力表示：“投资赛道国家已经划定了方向，再也不需要侃侃而谈趋势洞察。硬科技投资创业者数量有限，等于在固定池子里抓鱼，也不需要过于费心的大海捞针找人。至于回报率，那不是国资最迫切的诉求，他们只要完成招商落地指标，保底回报率即可，收益是额外的回报。”
出资人的需求从过去单一的财富管理型需求转向当地经济社会发展的需求、引进产业、培育产业的需求，LP需求的变化，对管理人的要求也有了非常大的改变，管理人必须适应这种变化。
市场化GP与国家队和政府深度捆绑，成为国家战略落地以及各地政府招商引资的战略合作伙伴，是当下一级市场生存的主旋律。君联牵手社保成立50亿社保基金中关村自主创新专项基金成立，华平资本牵手宜兴本土国资，新募规模18.6亿人民币医疗健康基金，龙磐投资牵手国家中小，新募规模36亿人民币；基石资本牵手安徽本土国资，新募规模20亿人民币……
回想穿越“上一个周期”的明星投资人，行业高峰时期投 中了类似快手、泡泡玛特、拼多多等明星项目，与创业者成为好朋友，在行业下行时期，被投企业反向成为投资机构的LP，其核心能力是人脉、资源、视野。
“下一个周期”这些能力依然重要。“当招商主任是离LP、离创业者最近的角色，他们是我跳出‘打工合伙人’的基石。”李力并不甘心久居人下，他的心中仍旧有着屠龙少年的梦。
除了周一例会，李力的身影穿梭在长三角、珠三角、安徽、青岛、重庆……各地的政府引导基金招商处。
3、成为招商GP
质疑招商、理解招商、拥抱招商。
“未来创投市场定会走向分化。”一位长三角一位母基金合伙人表示：“未来会形成三大主流投资机构，一类是对产业有深刻理解的GP，一类是专注垂直细分领域投资的黑马GP，一类是招商GP，熟悉各地招商和产业政策，能够与政府密切配合。其余定位不清晰的中腰部GP将会逐渐消失或成为小众。”
跑在募资、招商一线的李力近距离地感受过招商的重重刁难。比如前置反投，先投几个项目到当地，证明GP有招募能力，再谈募资；比如清单募资，要求GP带着储备项目清单来谈募资；更大的刁难是招商部门提供项目名单，要求来募资的GP搞定项目落地当地，才同意出资。
“成为招商GP或许是我未来的出路。”李力协调品牌部承接了一些“会展”工作，比如协助山东某地方引导基金举办创新创业大赛，比如协助重庆某地方基金举办投融资对接大会，比如与某地方的孵化器和政府引导基金联合举办创新创业大赛。既可以与政府保持密切友好的互动，又可以为未来的转型铺路。
忙碌的状态让李力瞬间穿越到2014年，那时中关村大街上的孵化器、共享办公几乎每天都有路演，投资经理、创业者齐聚一堂，兴奋地讨论着高速增长。如今，场景转换，讨论的是落地条款、何时打款、税收抵扣.......
无独有偶。李力透露某知名FA机构，重金挖了一位曾在国资工作的人负责招商，并为其组建了小规模团队。内部职能大致可以概括成两方面——面对LP，主要协助落地返投，完成招商任务；面对被投企业，主要梳理大家的落地需求，寻找更好更优惠的政策条件。
在返投机制下，政府引导基金成为招商最有力的枢纽，投资机构和被投企业成为这场招商大潮里主角之一。
这为中国股权投资市场带来全新生态环境。各地基金招商模式层出不穷，“合肥模式”“苏州模式”“深圳模式”等成功经验传遍全国，政府引导基金千篇一律的运作方式被逐渐打破。
“GP们只有不断调整姿势，找到独特的打法才能脱颖而出，美元范投资人的时代一去不复返了，留在行业内的人必须变成人民币范，学会低头、务实、人民币基金的语言体系”李力浅浅地笑着。
新的叙事篇章下，每一个人都在做选择题，选择离开，选择留下，选择改变。
