在中国零售业集体向折扣转轨时，作为行业先驱的比宜德却*倒在了这个寒冬。
很少有哪家店关门停业时，围绕它的评论不是退卡退钱，而是惋惜。
比宜德是个例外。
12月23日，主打硬折扣的低价超市比宜德发布公告，宣布自12月22日起暂停营业。
这一消息来得猝不及防，不少老顾客对此消息表示震惊，“昨天还在买东西”、“说没就没”。小红书关于“比宜德”的400多篇笔记中，惋惜之情溢于言表。
其中一篇“建议*盘活比宜德”的笔记写道：“我建议每人出10元，*盘活比宜德……迪亚天天走了，比宜德走了，以后是谁的天下呢，再也不会有价廉物美的东西了。”截至发稿，该篇笔记被126人点赞。
在中国零售业集体向折扣转轨时，作为行业先驱的比宜德却*倒在了这个寒冬。
01.穷人失去“天堂”
比宜德的气质，很像《繁花》中对阿宝的形容——不响。
2016年，比宜德在中国落地，并将战略重心放在了上海。为了贴合本土特色，创始人Philipp Spangenberg给这家超市取名“比宜德”，沪语里即为“便宜的”。
比宜德有多“不响”呢？它不将商品拆封整整齐齐地归置在货架上，而是直接将包装箱剪成半开封的形态展示给消费者，与其说是商店，倒不如说是仓库。
门店装修也是能省则省，除了必备的货架没有任何装饰，有的门店甚至都没吊顶，巨大的黄色招牌上除了“Supermarket比宜德超市”之外，没有其他品牌符号。
比宜德也不爱打广告，官方公众号基本保持每周一更的状态，每次4-5条都是实用的大促信息，关于品牌自身，多一个字都不讲。
即便是暂停营业的官宣也保持着“不响”的态度，不讲原因，只作告知。甚至告知信息也仅是贴了张公告的纸质照片，连字都懒得打。
对消费者，比宜德也做到了*“抠门”，从不提供装袋服务，店员会将废弃纸箱集中在门店入口处或门外，以供消费者免费取用。
尽管不打广告，但靠着口耳相传，比宜德硬是在寸土寸金的大上海扎下了根，并逐渐将版图延伸至长三角领域，*时期，比宜德门店量超过200家。
比宜德的口碑源于低价，1.3元的550毫升农夫山泉、5.9元一瓶的330毫升巴黎水、2.5元一瓶的500毫升可乐……比宜德的消费者戏称它为“穷人天堂”。
低价打法源自它的师傅——德国的硬折扣鼻祖ALDI奥乐齐，比宜德创始人Philipp Spangenberg曾在德国奥乐齐任高管，来中国之前曾在土耳其复制了一个本地版奥乐齐，后被奥乐齐收购。
在土耳其的成功经验让Philipp Spangenber萌生了来中国再造一个奥乐齐的想法，于是，2016年10月，*家比宜德落户上海普陀；3年后，奥乐齐才姗姗来迟。
2021年，以好特卖、繁荣集市、奥特乐等为代表的折扣店开始走红并受到投资人的青睐，比宜德也在此时拿下了Argan Capital数亿元的*投资，充了钱的Philipp Spangenberg放话要在2025年扩张到800家门店。
但800家门店的愿景还未实现，比宜德就走到了崩溃的边缘。据《21世纪经济报》报道，比宜德前CEO贾宏斌回应称，此次关停核心原因是现金流断裂。
网上流传出的一张比宜德母公司壹锐贸易（上海）有限公司致供应商的《通知函》，其中提到，公司长期处于亏损状态，现金流断裂导致经营活动难以为继。
贾宏斌提到，比宜德自2016年进入中国区以来一直处于整体亏损状态。但截至暂停业务前，161家门店中有约80家门店已经实现门店层面盈利。
比宜德现金流断裂的逻辑并不难推测，走硬折扣模式的零售企业往往毛利不高，薄利多销是*的生存法则，而多销意味着门店要多，但比宜德走直营模式，没有加盟商的助力，短期内难以拓店，面对上游供货商的话语权更弱。
不过就算无法拿到非常低的拿货价，也不至于崩溃，毕竟比宜德比一般的零售店都要便宜，但2023年零售行业刮起了折扣风，无论是新零售的佼佼者盒马，还是传统商超里的永辉、物美、家家悦无一不在转型。
巨头体量大，弹药足，他们下场后，作为小玩家的比宜德劣势更加凸显，加上没有后续的融资输血，家底不足。
不打价格战没优势，打价格战没家底。说到底，比宜德的体量支撑不了比肩巨头的规模效应，在巨头的挤压下，越来越多的“比宜德”将在未来出现。
02.奥乐齐两度转型
折扣牛创始人马昕彤在个人小红书账号中提到，自己在创立折扣牛之前曾在比宜德上了三个月的班，“实际上折扣牛的灵感来源就是比宜德。”马昕彤说道。
但几个月的工作经验让马昕彤意识到比宜德模式的缺陷，“比宜德的中国团队奉行折扣教条主义，完全照搬欧洲那套模式，无论是员工管理，商品结构搭建，还是店铺面积选择、租金的选型都没有做本地化调整。”
相较之下，它的师傅奥乐齐刚来中国时没有贸然复制在德国的经营之道。
和欧美不同，中国社区零售业态发达，连锁便利店、夫妻店遍地开花，比宜德所在的上海更是罗森、全家的根据地，而过去几年互联网巨头的社区团购生意也如火如荼，定位社区超市的比宜德强敌太多。
奥乐齐则另辟蹊径，2019年在上海开出*家门店时，中国的主流论调还是消费升级，做“穷人”生意的奥乐齐决定改头换面，在门店和服务升级上下足了功夫，定位上介于超市与便利店之间，更偏向进口精品超市，与一般的社区店形成差异。
奥乐齐中国区主席陈有钢曾解释道，奥乐齐的特点是因地制宜，在他看来，中国市场的价格没有*只有更低，“奥乐齐在中国市场比拼价格并不是*的途径。”
为了满足中国人的消费需求，奥乐齐积极布局本地商品，每周特价、每月限定和线上商城等打法熟稔于心，尤其是通过“奥家食堂”提供更多鲜食，便于都市家庭就近消费，提高粘性。
陈有钢提到，之所以提出社区食堂的概念，把它提到比较高的高度，核心是中国市场由于外卖的发展，出现了餐饮零售化和零售餐饮化不可逆转的趋势。
“零售如果不积极思考餐饮化路径的话，未来空间会越来越小”。
选品之外，奥乐齐还对门店装修和服务进行了升级优化。不仅亲民便利，还曾邀请年轻艺术家在店内绘出充满浓郁老上海风情故事元素的艺术墙。
此外，奥乐齐的门店还专门配备了用户体验专家，不仅承担了向顾客介绍产品、推荐搭配的任务，还负责会员招新、拉升顾客忠诚度等。
相比于传统商超，定位社区超市的奥乐齐更贴近消费者，商品周转率更高；相比社区便利店，主打精品超市定位的奥乐齐门店面积更大，无论是SKU还是服务都更多；相比于互联网的社区团购，奥乐齐又无需承担高额的履约成本。
但5年过去，中国的消费市场发生了剧变，性价比消费开始占领上风，定位中产家庭“欢乐屋”的奥乐齐决定捡回老本行，重归“穷鬼乐园”的身份。
2023年，奥乐齐提出“好品质，够低价”的新口号，并在10月推出了价格更低的“超值”系列，覆盖从肉禽蛋奶、果蔬生鲜到家清日用等上百个单品。
在围绕性价比打响的折扣战中，奥乐齐*的优势就是100多年积累的经验。
硬折扣的核心在于从各个环节抠成本，而把成本克扣到*的做法是做自有品牌，据了解，奥乐齐90%以上都是自营产品。中国门店除了一线品牌外一律采用自有品牌，自有品牌商品占比超过70%。
而据全球咨询公司科尔尼数据，Costco和山姆的自有品牌占比分别为30%-40%、20%-30%。盒马CMO赵家钰也曾透露，盒马自有品占比为35%。
此外，奥乐齐数千平米的门店中，SKU不到2000，其中单一品类的SKU通常只有1-2种。《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》一书曾测算过，奥乐齐单个SKU年销售额是沃尔玛的12倍以上，规模化带来的成本优势可想而知。
但如前所言，成本优势的关键看规模，奥乐齐在全球的门店量超过10000家，足以比肩沃尔玛，这也是它靠硬折扣打法傲视全球零售行业的关键。
但在中国，来华5年的奥乐齐目前有50家门店，且均分布在上海。在这样的体量之下，奥乐齐是否能够保持它在供应链上的议价能力则存在不确定性。
03.折扣时代与自有品牌
无论是比宜德的倒下，还是奥乐齐的转身，都显示出围绕“折扣”的竞争正愈发激烈。
2023年，盒马先是针对山姆祭出“移山价”，后又顶着消费者和供货商的双重压力，强行宣布全面折扣化，与此同时，永辉、物美、家家悦等传统商超也纷纷开启折扣化改革。
电商巨头方面，当拼多多市值超过阿里还在被当做茶余饭后的谈资，阿里旗下的1688产业带白牌商品也在被寻找平替的年轻人买爆。
零食赛道的折扣化更是先人一步走向了整合期，头部抱团，中腰部艰难求生，传统巨头良品铺子、三只松鼠也纷纷打起低价牌，新旧王之战在年末打响。
以1981年成立的广州友谊商店为始，中国零售行业经历了40多年的发展，如今开始走向全面的折扣化时代。
启承资本曾提到，折扣化本质上是做消费者的代理人，由零售方代替品牌方完成选品、促销、履约等一系列工作。
这背后反映的是商品市场供大于求的现状，正是供给过剩，才给了折扣以生存空间。
事实上，硬折扣的打法在中国早已出现，最早将它引入中国的既不是比宜德，也并非奥乐齐，而是西班牙的迪亚天天。
2003年，迪亚天天作为社区零售折扣商进入中国市场，凭借低价特质先后在北京、上海走红，门店数量一度高达450多家。
但面对供应链高度发达、国货与外资竞相涌现的中国市场，坚持做自有品牌的迪亚天天显然难以出头，加上过度扩张和管理问题频发，迪亚天天亏损愈发严重。
2018年迪亚天天被家乐福卖给了苏宁，仅有的300多家门店最终被改头换面为“苏宁小店”，迪亚天天也在中国成为过去式。
首都经贸大学教授陈立平曾提到，迪亚天天的经营不善与中国商业环境有很大关系。“中国超市主要采用招商模式，对建立自有商品的采购体系并不重视。”
但时过境迁，在性价比为王的时代，作为折扣化的关键一招，没有哪个渠道敢忽略自有品牌的建设。
尤其是对传统的商超大卖场而言，连年的业绩下滑面前，改革已是箭在弦上不得不发。
根据联商网零售研究中心统计，2023年上半年，目前在13家超市上市企业中，有6成出现了营收同比下降，更有4成企业深陷亏损处境中。
中国连锁经营协会秘书长彭建真提到，零售企业如果仅仅停留在做商品的搬运工，参与创造价值的程度很低，而且渠道之间替代性又太强，那么零售企业在市场中将难以生存。
“因此，商品从上游进入到零售企业开始，一直到消费者购买完成，在流通环节，零售企业一定要创造自己独有的价值。”
零售行业专家庄帅也曾提到，对零售商而言，创立自有品牌首先可以实现产品的多样性和差异化；其次因为省去中间诸多环节，能提升毛利；最后能提升品牌忠诚度。
事实上，中国零售企业的自有品牌之路早已开启，早在1996年，上海华联就打造了“勤俭”，在业内首开自有品牌先河。
之后，天虹百货、大商集团、大润发乃至永辉、物美纷纷开启自有品牌之路。但时至今日，自有品牌在其中占比份额并不高，2023年上半年，永辉超市自有品牌销售额占总营收的4.64%，物美负责人也表示，自有品牌SKU只占8%。
《2023中国商超自有品牌案例报告》显示，2022年中国TOP100超市自有品牌销售占比只有5%，相比之下，2022年，自有品牌占美国零售业全部销售额的29%，欧洲十七国的整体自有品牌产品市场份额达到了38.1％。
04.结语
罗马不是一天建成的，《自有品牌革命》中提到，欧洲零售商们从最开始对品牌商的“山寨”模仿，到逐渐蹚出一条特色化、差异化的发展之路，其间历经了一个世纪的发展。
中国的零售市场中，自有品牌也愈发得到重视，顶着新零售概念横空出世的盒马，自创立之初就将打造自有品牌列为核心战略，2017年便推出*自有品牌产品“五常大米”。
截至2022年10月底，盒马的自有品牌商品类目已经达到1200多种，催生了10个销售规模过亿的“盒品牌”，与此同时，物美、永辉、人人乐等商超的自有品牌销售额也在加速增长。
从“裁判”到“运动员兼裁判”，伴随着折扣时代的到来，中国零售业的自有品牌革命也在加速开启。
