在会员制和低价之间，盒马CEO侯毅正缓慢但坚决地把天平向后者倾斜。
Low price but unique（低价且独特），这一经营哲学，被全球先进零售企业奉为圭臬。2024年是盒马自首店开张的第9个年头，侯毅自评，在商品的*性和独特性上，盒马都取得了成绩，但在低价上做得不够好。
拼多多已经证明，低价是*的流量发动机，也是通向更大售卖规模的几乎*路径。发起价格战或许会让合作伙伴备感煎熬，但后者终将臣服于低价带来的规模效益。因为在交易环节流通的每一分钱，“始发地”都是消费者的钱袋子，对他们来说，实惠就是硬道理。
侯毅意识到，不解决价格问题，盒马不可能真正建立竞争力。基于此，“未来再怎么折腾都不为过”。
从诞生起就被视为阿里巴巴新零售样本的盒马，正站在开启下一个十年的路口。全面攻向低价，或许将是盒马最惊险的一跃。
1、全面攻低价
当山姆被贴上“中产快乐屋”的标签，纠结摇摆已久的盒马选择了手持利剑，冲向更广阔的市场。
在“移山价”之争的白热化阶段，盒马3R商品部（Readyto cook, Ready to heat, Ready to eat，即烹、即热、即食）的一位员工在一场活动上透露，榴莲千层这一爆品从45元降价到42元时，依靠3元的让利，销量翻了8倍。
以价格为抓手，盒马正在激进地重构体系内流量的分配机制。
2023年10月，盒马奥莱51号店在上海万航渡路开业，这家店在KA标品、生鲜等几乎所有品类上提供稳定低价，不仅低于开在附近的折扣店竞品奥乐齐，也比街对面的盒马鲜生价格低。凭借此举，盒马奥莱吸走了周边商场甚至菜市场的流量。
刚刚过去的一年，隶属于“NB事业部”的盒马奥莱累计新开门店超过60家。
这也是盒马全面转型折扣化的起点。
11月，盒马拿出“线下专享价”策略，部分商品在线下门店的价格低于线上，甚至长期比“会员日88折”价格更低，且会员折扣无法叠加使用。
选择了低价，盒马不得不降低天平另一头筹码的权重——会员制。
12月，盒马宣布关闭会员的开通和续费通道。有接近盒马的人士对雪豹财经社表示，未来公司有可能长期暂停新会员办理，但老会员仍可续费，权益亦能够保留。
盒马对上述消息未予回应。
虽然没有一刀切地砍掉会员制，但盒马未来的续费条件堪称苛刻。老会员到期后只能到线下的X会员店办理续费，但目前全国仅有10家X会员店，且集中分布在上海、苏州、南京、北京四座城市。
而在自有体系之外，侯毅2023年4月就曾表示，要进军全业态、全品类、全渠道，“为未来的盒马App带来全国的流量”。他进一步解释什么是盒马想要的流量，“以品牌带来的稳定流量，而不是到处买流量”。
盒马已先后在京东、抖音开设旗舰店，售卖自有的MAX品牌商品。在京东，盒马参与了百亿补贴等活动，不仅大量商品价格低于盒马App，还提供隔日达服务，其中也包括个别在盒马App内缺货的商品。在抖音，盒马接入了本地生活业务，各门店上线秒杀活动，部分商品为盒马App内六折。
一位盒马供应链员工对雪豹财经社表示，“烧钱换市场不是这个阶段盒马要做的事”，但从实际行动来看，在走向全渠道后，盒马难以完全避免“以价换量”的举措。
毕竟，在挽留老用户、培育新用户的进程中，最有力的武器仍然是价格。
2、剑“斩”供应链
要实现“真低价”，还得靠供应链——这是被沃尔玛和Costco验证过的经验。但低于竞品甚至行业平均标准的价格，只能依靠烧钱补贴或挑战行业规则实现。
盒马奥莱实行的大规模折扣策略，一度让很多行业人士“看不懂”。一位与盒马3R品类有5年合作历史的华东地区供应链人士告诉雪豹财经社，不少品牌和经销商一开始认为盒马奥莱的作用是“清库存”，甚至由此推断“盒马快不行了”。
但盒马奥莱门店数量的增长和营收的节节高升，让他感到“啪啪打脸”。
他告诉雪豹财经社，侯毅除了制定公司战略，也会下场跑业务，“一些大的客户，他都亲自带队直接冲到品牌方工厂去谈合作，我们一个很好的本地牌子就这么被侯老板撬掉了”。
凭借销量优势，盒马能够从工厂拿到更低的价格和更大的利润空间。
以盒马的强项3R品类为例，据雪豹财经社了解，盒马对3R商品的毛利率要求为45%~50%。如果中间服务商想要参与相关供应，至少要将行业平均毛利率再压低5个百分点左右。2023年初，盒马开始要求供应链按其要求的价格供货，无法满足的供应商会被淘汰。
前述供应链人士称，盒马直接对接工厂的动作，能够以低成本拿到好产品，“给奥莱店补充了大量的弹药”，也让工厂的产量翻了5倍以上。
在日化、休闲食品等类目上，盒马的做法是挑战传统零售KA规则。
侯毅曾直言：“传统零供关系把中国零售全带进坑了。”他认为，当前中国零售价格和生产成本之间存在5至10倍的差异，这源自渠道、物流、市场推广甚至灰色费用，而这些费用本不该存在。
在盒马奥莱门店，特仑苏牛奶等典型KA标品的价格显著低于周围商超，而这类操作正在挑战品牌方控价的需求和多年形成的供应链网络利益。
上海商学院教授顾国建在一篇公众号文章中称，部分大品牌已开始对盒马进行“围剿”，停供断供，盒马则以跨区域串货或大规模现金采购等方式加以应对。侯毅随即转发这篇文章，称由于以折扣低价售卖某款牛奶产品，盒马已被该乳企“全网封杀”。
一位盒马供应链人士对雪豹财经社表示，停供确有其事，但盒马的销售规模不容忽视，一些品牌方停供两三个月后便恢复供应，“他们的业绩也有压力，很难直接放弃盒马这么大的渠道”。
3、寻找夹缝突围
山姆会员商店中国业务总裁文安德（Andrew Miles）曾在接受媒体采访时表示，山姆的利润主要来自会籍收入，但吸引会员的前提是山姆能够将利润率压到普通零售超市的一半，而销售量是后者的十倍。
在这个商业模式中，稳定、巨大的销量是前提，核心在于供应链管理——山姆的母公司沃尔玛通过六十余年全球化发展，形成万店规模后修炼而成的内功，吸引会员产生利润是结果，也是产生更大销量的动力。
但即便是沃尔玛，也曾在数十年的经营中与供应链反复博弈。
2002年，沃尔玛在全球成立20多个负责采购的分公司，一年内实现采购业务和营业额的双位数增长。5年后，沃尔玛发现这一模式导致公司增长乏力，成本上升，随即开始裁员，缩减为4个全球采购中心。
又过了一年，沃尔玛却和香港利丰公司签订了采购协议，借助供应链代理商的力量发展生意，约5年后再次收窄其权限。曾有饮料供应商称，供给沃尔玛的货品不能超过公司订单的三成，否则利润太低，会导致亏本。
成立不到10年的盒马，不仅避不开山姆和沃尔玛踩过的坑，还可能面临更大的挑战。
从今年年初开始，为盒马供货的部分品牌在其他零售渠道的销量不断下滑。以某款预制菜商品为例，盒马奥莱进货时采用三倍于同行货量的大包装和成本更低的包装材料，这导致该商品在其他渠道“卖不上价”，不少盒马以外的渠道商因此放弃采购。
一些中间层供应商的应对措施是，将商品更换的频次提高，同时对供应的品类加以限制，“不会他（盒马）想要什么，我就给他什么”。
一位曾经与盒马合作“产地直发”模式的水果供应商告诉雪豹财经社，他所在的产地因为水果质量好，价格高于其他渠道，但在今年下半年放弃了跟盒马做生意，原因是“竞争太激烈，价格提不上去”。
盒马试图靠本地化的团队和经营方式，在重重围堵中找到夹缝突围。
最早让盒马出圈的帝王蟹等生猛活海鲜，正是被山姆明确放弃的品类，因为运输和暂养过程风险大，很难保证营养价值和风味。
2023年7月，盒马开始在上海、深圳、杭州等城市试点“宝鲜鱼”，向消费者提供“三去”冰鲜水产品（去鳞去鳃去内脏），保质期提升到4天——更加标准化，同时也方便烹饪，它被盒马定义为预制菜品类。
这是盒马反推供应链创新、优化生鲜零售模型的最新案例，类似这种创新被行业内视为盒马突围的机会。而被盒马采购的新商品，也容易得到其他零售企业的“绿灯”。
创立近十年，盒马正在慢慢褪去“零售新物种”的标签，变得越来越像一个锱铢必较的传统生意人。“供应链的羊毛剪完了，他们就会去薅品牌的羊毛。”一位盒马的供应商如是形容盒马的低价进程。
但沃尔玛已经证明，对供应商的高压和无情，终将转化为对消费者的实惠。沃尔玛首任采购负责人克劳德·哈里斯总是不厌其烦地告诫他手下的采购员：
“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为顾客谈判，而顾客理应获得你能得到的*惠价格。永远不要对某个供货商感到抱歉。他知道自己的东西能卖什么价，而我们要拿到*价。”
这道坎，沃尔玛跳过去了，盒马还需要多久？
