一家面粉厂，到底能做成多大的生意？通用磨坊给出了答案。
在食品产业的大舞台上，这位风云际会的巨人，从一家小麦面粉厂崛起为世界500强企业。被称为食品界大魔头的通用磨坊，是美国农业赛道的全能冠军。
密西西比河两岸，它与Pillsbury 120年的战争，还有它亲手虚构的贝蒂·克罗克主妇，几乎左右了美国人的餐桌和美国家庭的形象。
它和宝洁一样，都是精明的国际竞争者，它不但拥有哈根达斯、贝蒂妙厨（妙脆角）、湾仔码头、优诺等品牌，更有令它立足世界的“小步向前”的产品哲学。
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密西西比河两岸的战争
1866年，在美国明尼苏达州密西西比河的左岸，小麦和玉米产量丰富，农业成为当地经济的主要支柱之一。通用磨坊在河边修建了巨大的磨坊，背靠粮食产地，公司就此诞生。
三年后，隔河相望的Pillsbury（品食乐）面粉厂，与其展开了长达一个世纪的较量。从面粉到休闲食品、早餐、方便食品，从国内到世界各地，两者都如影随形，你追我赶。
1880年，通用磨坊开始尝试品牌化运作，并在数年后推出Gold Medal面粉，屡屡获奖。
1889年，Pillsbury公司的Pillsbury's Best面粉，带着浓浓的火药味上线了，并且在次年拿下了芝加哥世界博览会金奖。1895年后，Pillsbury的面粉进入国际市场，出口欧洲。
1901年，通用磨坊发起营销战。但次年，Pillsbury却摘走了美国*面粉制造商的桂冠。1910年，Pillsbury推出*食谱书跟随面粉赠送，销售一片大好，并在1913年上线了糕点和面包混合物等产品。
不甘示弱的通用磨坊，也紧跟着附赠了食谱，并在次年开发了新型营养饮料，开启了产品创新。
让通用磨坊重新占得先机的，是一场教科书式的品牌营销。
1921年，通用磨坊创造出了贝蒂·克罗克这样一个虚构的*主妇形象。通过电视广告和读者来信，她成功激发了社会上主妇们的骄傲与内疚（与贝蒂近似的骄傲感，以及不如贝蒂的内疚感），并让用户在潜意识中认为通用磨坊的Gold Medal可以让她们成为*主妇。
1923年，不甘落后的Pillsbury也开始了电视广告营销，但这时候的贝蒂却已经成了社会舆论制造机。
贝蒂在广播节目中对美国女性发出警告：“如果你把白煮卷心菜和油腻的炸土豆塞满一个男人的胃，那么他想要和别人打架或是出去犯罪，你还觉得奇怪吗？”
1924年，美国*烹饪节目“贝蒂的烘焙厨房”诞生了，她宣扬着成为好的家庭主妇也能获得职业满足，并趁机将通用磨坊的产品送进了超百万主妇粉丝的手中。通用磨坊不但创造了供主妇使用的各种产品，甚至创造了美国家庭主妇的身份。
当年10月29日纽交所股市崩盘，“1929年经济大恐慌”开始，两家公司的多元化都很好地应对了市场变化。1936年，通用磨坊“贝蒂妙厨”这个品牌的问世，也在多元化的战略下变得水到渠成。
二战中走出家庭的主妇需要更简单的三餐解决方案，而恰逢其时的产品投放，用户多年的情感连接和渠道铺设，让通用磨坊再一次攻下美国厨房。
1941年，通用磨坊公司为了与“家乐氏公司”（Kellogg Company）的即食玉米片产品相抗衡，推出了小颗粒的即食麦片“脆谷乐”。这种用冷牛奶就能冲泡，并且号称拥有更多膳食纤维和维生素的产品，成功从品类开创者那里分走了一杯羹。
这种即食的麦片易携带耐保存，在二战中极大地满足了士兵的日常。此外它的高能量K-ration食品，也进入了军需名单，让通用磨坊一飞冲天。
美国谷物市场三家巨头（家乐氏、通用磨坊、post）占据市场的近五分之四份额，其他对手很难进入。
三大巨头几乎统治着每一个细分市场，牢牢把控着价格和货架。Pillsbury如果发现了新的市场空隙，生产产品，三大巨头的产品跟进就会在短短5年后，将Pillsbury的产品清理出市场。
依靠渠道优势和令人望尘莫及的广告费用投入，通用磨坊站稳了美国谷物市场。它的一款早餐麦片如果缺货，根本不用担心消费者流失，因为消费者会购买不同口味的麦片。
随着时代的变化，通用磨坊一直没有忘记改善自己的产品。随着战争结束，更多的女性回归家庭，贝蒂妙厨（Betty Crocker）牌“能让做蛋糕变得像冲速溶咖啡一样省事”的蛋糕粉，却开始遭遇销售瓶颈。
1950年，通用磨坊邀请了著名心理学家——“动机研究之父”欧内斯特·迪希特来寻找对策。迪希特说，把配料表里的鸡蛋粉去除，让大家打入新鲜的鸡蛋，只有让用户多动手才能激起他们的主人翁意识，从而觉得味道更好。这个建议果然奏效了，蛋糕粉销量自此之后迅速上升。
与此同时，通用磨坊抓住新的潮流，引入冷冻食品，产品开始多元化。直到20世纪60年代初，才进军速食市场的Pillsbury的滞后性变得越发明显。
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站上顶峰
1960年代初，通用磨坊通过收购YoCrunch公司，进入酸奶市场；1966年，推出了膨化界的明星食品——妙脆角；1968年，推出Hamburger Helper，进入速食食品领域。
在速冻食品领域没能占到先发优势的Pillsbury，1979年通过收购在冷冻食品市场颇受欢迎的“绿巨人”，成为*的罐装蔬菜供应商。
70年代，世界经济再次迎来震荡，面对经济不确定性，市场饱和以及国际化的趋势，多元化再一次成为公司的主旋律。
彼时通用磨坊涉足的行业很广，从艾迪包尔服饰（Eddie Bauer）到生产大富翁游戏的派克兄弟公司（Parker Brothers）都包括在内。
但复杂的产品结构和由此带来的机构臃肿，让它们在20世纪80年代开始重新整合企业。通用磨坊决定把事业集中在*成长空间与获利性的食品与餐厅业上面，专注于几百种食品，还有红龙虾（Red Lobster）及橄榄庭园（Olive Garden）两家连锁餐厅。
90年代，谷物市场迎来了巨大的震动，一直避免正面交锋的三大巨头开始短兵相接。1993年，在美国市场它们的花费超过了10亿美金，大约占据了食品市场广告花费的四分之一。同年，美国制造商们签署了250亿张促销券，几乎四分之一的购买是伴随着促销券进行，将售价直接降低了20%。
它们花高价占据视线水平的优质货架，还要摆放重金广告。在食品箱上印上巨大的心脏图案，标注上“有利身体健康”。底层货架主要摆放大包装或儿童谷类食品，卡通的包装、美味的诱惑，更容易让孩子选择产品。
这一场大战中，通用磨坊一边降价，还一边推出需要缜密工艺的新品，无可复制的产品让通用磨坊的新品卖出了更高的价格，而普通产品则以更低的价格逼宫家乐氏，成功抢走了3%的市场。
1999年初，通用磨坊以32.5%的销售市场占有率（由感恩节的CHEX谷物推起的销售），超过了家乐氏31.6%的市场占有率（尽管在销售总量上家乐氏依然*），夺走了市场*的地位。
90年代末期，由于美国人生活习惯的变化，已经没有时间在桌前享用早餐。从1994～1998年，美国早餐谷物市场从80亿美元下降到了72亿美元，即食的松饼等成了新选择。
而全面布局的通用磨坊，并未受到这些波动的影响。1997年，通用磨坊还收购了在香港广受欢迎的湾仔码头水饺，进攻中国的冷冻食品市场，开启了其在美国之外的世界第二大市场。
强者愈强的马太效应，让头部品牌拥有非头部品牌3倍的利润，市场上小品牌举步维艰。
2001年，通用磨坊花了约100亿美元，从帝亚吉欧公司（Diageo）手中收购了日渐没落的昔日对手——Pillsbury业务板块，这场历时130多年的“密西西比河战争”终于结束了。
随着密西西比河两岸“硝烟”的退散，合并后的通用磨坊也成为全球*的食品公司之一。谷物食品逐渐从其头号业务，变成膳食（汉堡助手和绿巨人）和甜点（Pillsbury和克劳克甜点）势均力敌的业务之一。
2022年，其营业收入为200.94亿美元，净利润为25.94亿美元。
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产品哲学，小步向前
从与对手隔岸相争，到将对手收入囊中，通用磨坊长达百年的进程，离不开它与时俱进的脚步，更离不开它“小步向前的产品哲学”。
这些攻城略地的故事中，通用磨坊的产品都功不可没。
通用磨坊有一套全球统一的新品研发标准流程，几乎总能保证自己的产品优于竞争对手。
首先，在这个流程中，消费者的诉求是产品开发的方向。它们确保自己的产品紧紧扣着用户的需求，这就是为什么它能在玉米麦片中用燕麦片扯下一块市场，在燕麦片市场日渐萎缩的时候，又能不慌不忙地承接新的流量。
通用磨坊首席营销官马克·阿迪克斯说，他所得到*的建议是，“谦虚，做一个善于倾听的人”。这里的“听”不仅包括对用户的调查访问，更真实有效的信息是“观察”，用户的身体语言、专注程度比他们的问卷和答案更加真实。
他们说在这样的快速时代，随着消费升级，我们相信这种消费者至上的战略比以往任何时候都更加重要。
其次，全员头脑风暴，并一步一步地循环调整。通用磨坊坚信没有一次成功的产品，在获得大量的用户需求后，通用磨坊将研发团队、市场人员、专家们以及外部的供应商组织到一起进行头脑风暴和集体讨论。
产生的众多思路和想法归纳成主要的几个产品创新方向，再由研发团队、供应商、厨师们、产品核心需求者合作设计配方，制作出成品，邀请目标用户来品尝，从他们的反馈中总结产品优缺点，以及下一步的调整方向。
访谈、头脑风暴和讨论产生了大量有意义、可操作的好想法，经过几轮“访谈-讨论-试验-品尝-改进”这样的循环过程后，产品会日趋完善。
此外，在产品投放前，它们会进行盲测。通用磨坊认为自己能做到，并且必须做到自己的产品优于竞争对手，只有这样才能获得竞争优势。它们会把市场所有竞争对手的产品都带过来进行盲测，直到自己的产品百分百稳定胜出。
“具备足以赢得竞争的优势，拥有利基，*是必要的。”公司的CEO艾德瓦特说。假如盲测的结果并非如此，那么研发与行销部门可就要拉警报了。
最后，产品投入市场需要产品和渠道的支撑，但也离不开现代技术的支持。拥有宽阔的产品线，通用磨坊是应该出售更多的磨制面粉，还是应该用它做更多的谷物早餐？这些决策均需要大量会计信息的支持。
用户需要高性价比的产品，这就需要企业有良好的运营效率。很早之前，通用磨坊通过观察纳斯卡车队（NASCAR）后勤维修人员的工作方法，将工人把生产线从贝蒂妙厨产品切换到其他产品的时间，从4.5小时减至12分钟。
食品行业对外界变化的反应比较缓慢，但如今除了产品的健康转型，数字化与渠道的优化，以及用数字化来贴近消费者的生态圈，也成了企业制胜的关键。
虽然，利用以上策略通用磨坊获得*的成功，但也并非所向*。曾经进入日本市场时，通用磨坊犯了和宝洁近似的错误，直接复制了美国的营销路数，但在美国大受欢迎的贝蒂，却没能在日本人心中引起任何的美好和温馨感，另外其高昂的价格也让它的产品在日本举步维艰。
相比之下，通用磨坊在中国的道路则要顺畅很多。
2001年，通用磨坊将“哈根达斯”收入囊中，收购以来近15年哈根达斯的年复合增长率保持在20%以上，成为中国高端冰激凌的代名词。同时，在中国内地，“湾仔码头”在华南市场占到冷冻食品市场份额的50%，在北京这一比例也达到了20%～25%。
疫情期间，湾仔码头的表现更是可圈可点，这个带着浓浓中国气息的品牌，成功将自己的外资身份隐藏了起来，从而将中国做成了其仅次于美国的全球第二大市场，吃到了中国市场发展的红利。
不过通用磨坊在中国同样并非高枕无忧，从曾经557家哈根达斯的鼎盛时期，到如今日渐被人们边缘化。38元一个球的哈根达斯，却用代可可脂替代天然巧克力被处罚。在国货强势崛起的大背景下，人们逐渐离开哈根达斯的时候，通用磨坊应该重新审视自己。
