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通用磨坊:哈根达斯与湾仔码头背后的世界级食品巨头

拥有哈根达斯、贝蒂妙厨(妙脆角)、湾仔码头与优诺等知名品牌的世界食品巨头通用磨坊,是如何炼成的?

一家面粉厂,到底能做成多大的生意?通用磨坊给出了答案。

在食品产业的大舞台上,这位风云际会的巨人,从一家小麦面粉厂崛起为世界500强企业。被称为食品界大魔头的通用磨坊,是美国农业赛道的全能冠军。

密西西比河两岸,它与Pillsbury 120年的战争,还有它亲手虚构的贝蒂·克罗克主妇,几乎左右了美国人的餐桌和美国家庭的形象。

它和宝洁一样,都是精明的国际竞争者,它不但拥有哈根达斯、贝蒂妙厨(妙脆角)、湾仔码头、优诺等品牌,更有令它立足世界的“小步向前”的产品哲学。

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密西西比河两岸的战争

1866年,在美国明尼苏达州密西西比河的左岸,小麦和玉米产量丰富,农业成为当地经济的主要支柱之一。通用磨坊在河边修建了巨大的磨坊,背靠粮食产地,公司就此诞生。

三年后,隔河相望的Pillsbury(品食乐)面粉厂,与其展开了长达一个世纪的较量。从面粉到休闲食品、早餐、方便食品,从国内到世界各地,两者都如影随形,你追我赶。

1880年,通用磨坊开始尝试品牌化运作,并在数年后推出Gold Medal面粉,屡屡获奖。

1889年,Pillsbury公司的Pillsbury's Best面粉,带着浓浓的火药味上线了,并且在次年拿下了芝加哥世界博览会金奖。1895年后,Pillsbury的面粉进入国际市场,出口欧洲。

1901年,通用磨坊发起营销战。但次年,Pillsbury却摘走了美国*面粉制造商的桂冠。1910年,Pillsbury推出*食谱书跟随面粉赠送,销售一片大好,并在1913年上线了糕点和面包混合物等产品。

不甘示弱的通用磨坊,也紧跟着附赠了食谱,并在次年开发了新型营养饮料,开启了产品创新。

让通用磨坊重新占得先机的,是一场教科书式的品牌营销。

1921年,通用磨坊创造出了贝蒂·克罗克这样一个虚构的*主妇形象。通过电视广告和读者来信,她成功激发了社会上主妇们的骄傲与内疚(与贝蒂近似的骄傲感,以及不如贝蒂的内疚感),并让用户在潜意识中认为通用磨坊的Gold Medal可以让她们成为*主妇。

1923年,不甘落后的Pillsbury也开始了电视广告营销,但这时候的贝蒂却已经成了社会舆论制造机。

贝蒂在广播节目中对美国女性发出警告:“如果你把白煮卷心菜和油腻的炸土豆塞满一个男人的胃,那么他想要和别人打架或是出去犯罪,你还觉得奇怪吗?”

1924年,美国*烹饪节目“贝蒂的烘焙厨房”诞生了,她宣扬着成为好的家庭主妇也能获得职业满足,并趁机将通用磨坊的产品送进了超百万主妇粉丝的手中。通用磨坊不但创造了供主妇使用的各种产品,甚至创造了美国家庭主妇的身份。

当年10月29日纽交所股市崩盘,“1929年经济大恐慌”开始,两家公司的多元化都很好地应对了市场变化。1936年,通用磨坊“贝蒂妙厨”这个品牌的问世,也在多元化的战略下变得水到渠成。

二战中走出家庭的主妇需要更简单的三餐解决方案,而恰逢其时的产品投放,用户多年的情感连接和渠道铺设,让通用磨坊再一次攻下美国厨房。

1941年,通用磨坊公司为了与“家乐氏公司”(Kellogg Company)的即食玉米片产品相抗衡,推出了小颗粒的即食麦片“脆谷乐”。这种用冷牛奶就能冲泡,并且号称拥有更多膳食纤维和维生素的产品,成功从品类开创者那里分走了一杯羹。

这种即食的麦片易携带耐保存,在二战中极大地满足了士兵的日常。此外它的高能量K-ration食品,也进入了军需名单,让通用磨坊一飞冲天。

美国谷物市场三家巨头(家乐氏、通用磨坊、post)占据市场的近五分之四份额,其他对手很难进入。

三大巨头几乎统治着每一个细分市场,牢牢把控着价格和货架。Pillsbury如果发现了新的市场空隙,生产产品,三大巨头的产品跟进就会在短短5年后,将Pillsbury的产品清理出市场。

依靠渠道优势和令人望尘莫及的广告费用投入,通用磨坊站稳了美国谷物市场。它的一款早餐麦片如果缺货,根本不用担心消费者流失,因为消费者会购买不同口味的麦片。

随着时代的变化,通用磨坊一直没有忘记改善自己的产品。随着战争结束,更多的女性回归家庭,贝蒂妙厨(Betty Crocker)牌“能让做蛋糕变得像冲速溶咖啡一样省事”的蛋糕粉,却开始遭遇销售瓶颈。

1950年,通用磨坊邀请了著名心理学家——“动机研究之父”欧内斯特·迪希特来寻找对策。迪希特说,把配料表里的鸡蛋粉去除,让大家打入新鲜的鸡蛋,只有让用户多动手才能激起他们的主人翁意识,从而觉得味道更好。这个建议果然奏效了,蛋糕粉销量自此之后迅速上升。

与此同时,通用磨坊抓住新的潮流,引入冷冻食品,产品开始多元化。直到20世纪60年代初,才进军速食市场的Pillsbury的滞后性变得越发明显。

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站上顶峰

1960年代初,通用磨坊通过收购YoCrunch公司,进入酸奶市场;1966年,推出了膨化界的明星食品——妙脆角;1968年,推出Hamburger Helper,进入速食食品领域。

在速冻食品领域没能占到先发优势的Pillsbury,1979年通过收购在冷冻食品市场颇受欢迎的“绿巨人”,成为*的罐装蔬菜供应商。

70年代,世界经济再次迎来震荡,面对经济不确定性,市场饱和以及国际化的趋势,多元化再一次成为公司的主旋律。

彼时通用磨坊涉足的行业很广,从艾迪包尔服饰(Eddie Bauer)到生产大富翁游戏的派克兄弟公司(Parker Brothers)都包括在内。

但复杂的产品结构和由此带来的机构臃肿,让它们在20世纪80年代开始重新整合企业。通用磨坊决定把事业集中在*成长空间与获利性的食品与餐厅业上面,专注于几百种食品,还有红龙虾(Red Lobster)及橄榄庭园(Olive Garden)两家连锁餐厅。

90年代,谷物市场迎来了巨大的震动,一直避免正面交锋的三大巨头开始短兵相接。1993年,在美国市场它们的花费超过了10亿美金,大约占据了食品市场广告花费的四分之一。同年,美国制造商们签署了250亿张促销券,几乎四分之一的购买是伴随着促销券进行,将售价直接降低了20%。

它们花高价占据视线水平的优质货架,还要摆放重金广告。在食品箱上印上巨大的心脏图案,标注上“有利身体健康”。底层货架主要摆放大包装或儿童谷类食品,卡通的包装、美味的诱惑,更容易让孩子选择产品。

这一场大战中,通用磨坊一边降价,还一边推出需要缜密工艺的新品,无可复制的产品让通用磨坊的新品卖出了更高的价格,而普通产品则以更低的价格逼宫家乐氏,成功抢走了3%的市场。

1999年初,通用磨坊以32.5%的销售市场占有率(由感恩节的CHEX谷物推起的销售),超过了家乐氏31.6%的市场占有率(尽管在销售总量上家乐氏依然*),夺走了市场*的地位。

90年代末期,由于美国人生活习惯的变化,已经没有时间在桌前享用早餐。从1994~1998年,美国早餐谷物市场从80亿美元下降到了72亿美元,即食的松饼等成了新选择。

全面布局的通用磨坊,并未受到这些波动的影响。1997年,通用磨坊还收购了在香港广受欢迎的湾仔码头水饺,进攻中国的冷冻食品市场,开启了其在美国之外的世界第二大市场。

强者愈强的马太效应,让头部品牌拥有非头部品牌3倍的利润,市场上小品牌举步维艰。

2001年,通用磨坊花了约100亿美元,从帝亚吉欧公司(Diageo)手中收购了日渐没落的昔日对手——Pillsbury业务板块,这场历时130多年的“密西西比河战争”终于结束了。

随着密西西比河两岸“硝烟”的退散,合并后的通用磨坊也成为全球*的食品公司之一。谷物食品逐渐从其头号业务,变成膳食(汉堡助手和绿巨人)和甜点(Pillsbury和克劳克甜点)势均力敌的业务之一。

2022年,其营业收入为200.94亿美元,净利润为25.94亿美元。

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产品哲学,小步向前

从与对手隔岸相争,到将对手收入囊中,通用磨坊长达百年的进程,离不开它与时俱进的脚步,更离不开它“小步向前的产品哲学”。

这些攻城略地的故事中,通用磨坊的产品都功不可没。

通用磨坊有一套全球统一的新品研发标准流程,几乎总能保证自己的产品优于竞争对手。

首先,在这个流程中,消费者的诉求是产品开发的方向。它们确保自己的产品紧紧扣着用户的需求,这就是为什么它能在玉米麦片中用燕麦片扯下一块市场,在燕麦片市场日渐萎缩的时候,又能不慌不忙地承接新的流量。

通用磨坊首席营销官马克·阿迪克斯说,他所得到*的建议是,“谦虚,做一个善于倾听的人”。这里的“听”不仅包括对用户的调查访问,更真实有效的信息是“观察”,用户的身体语言、专注程度比他们的问卷和答案更加真实。

他们说在这样的快速时代,随着消费升级,我们相信这种消费者至上的战略比以往任何时候都更加重要。

其次,全员头脑风暴,并一步一步地循环调整。通用磨坊坚信没有一次成功的产品,在获得大量的用户需求后,通用磨坊将研发团队、市场人员、专家们以及外部的供应商组织到一起进行头脑风暴和集体讨论。

产生的众多思路和想法归纳成主要的几个产品创新方向,再由研发团队、供应商、厨师们、产品核心需求者合作设计配方,制作出成品,邀请目标用户来品尝,从他们的反馈中总结产品优缺点,以及下一步的调整方向。

访谈、头脑风暴和讨论产生了大量有意义、可操作的好想法,经过几轮“访谈-讨论-试验-品尝-改进”这样的循环过程后,产品会日趋完善。

此外,在产品投放前,它们会进行盲测。通用磨坊认为自己能做到,并且必须做到自己的产品优于竞争对手,只有这样才能获得竞争优势。它们会把市场所有竞争对手的产品都带过来进行盲测,直到自己的产品百分百稳定胜出。

“具备足以赢得竞争的优势,拥有利基,*是必要的。”公司的CEO艾德瓦特说。假如盲测的结果并非如此,那么研发与行销部门可就要拉警报了。

最后,产品投入市场需要产品和渠道的支撑,但也离不开现代技术的支持。拥有宽阔的产品线,通用磨坊是应该出售更多的磨制面粉,还是应该用它做更多的谷物早餐?这些决策均需要大量会计信息的支持。

用户需要高性价比的产品,这就需要企业有良好的运营效率。很早之前,通用磨坊通过观察纳斯卡车队(NASCAR)后勤维修人员的工作方法,将工人把生产线从贝蒂妙厨产品切换到其他产品的时间,从4.5小时减至12分钟。

食品行业对外界变化的反应比较缓慢,但如今除了产品的健康转型,数字化与渠道的优化,以及用数字化来贴近消费者的生态圈,也成了企业制胜的关键。

虽然,利用以上策略通用磨坊获得*的成功,但也并非所向*。曾经进入日本市场时,通用磨坊犯了和宝洁近似的错误,直接复制了美国的营销路数,但在美国大受欢迎的贝蒂,却没能在日本人心中引起任何的美好和温馨感,另外其高昂的价格也让它的产品在日本举步维艰。

相比之下,通用磨坊在中国的道路则要顺畅很多。

2001年,通用磨坊将“哈根达斯”收入囊中,收购以来近15年哈根达斯的年复合增长率保持在20%以上,成为中国高端冰激凌的代名词。同时,在中国内地,“湾仔码头”在华南市场占到冷冻食品市场份额的50%,在北京这一比例也达到了20%~25%。

疫情期间,湾仔码头的表现更是可圈可点,这个带着浓浓中国气息的品牌,成功将自己的外资身份隐藏了起来,从而将中国做成了其仅次于美国的全球第二大市场,吃到了中国市场发展的红利。

不过通用磨坊在中国同样并非高枕无忧,从曾经557家哈根达斯的鼎盛时期,到如今日渐被人们边缘化。38元一个球的哈根达斯,却用代可可脂替代天然巧克力被处罚。在国货强势崛起的大背景下,人们逐渐离开哈根达斯的时候,通用磨坊应该重新审视自己。

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