01 消失的日本品牌
被称为中国家电奥斯卡的AWE（中国家电及消费电子博览会），一直是观察全球家电格局变化的窗口。
逛完今年的展馆，*的感受是日本家电品牌近乎绝迹，特别是在中国市场硕果仅存的日系电视品牌索尼，今年也缺席了这一业内盛事。
索尼不参展当然不是因为差钱，表面上看索尼缺席的原因是AWE期间没有新品，更深层次的原因是日系企业在这一传统优势领域的乏力。
AWE已经有30多年历史，日本家电公司一直积极参与，十年前的AWE展馆中，黑电、白电、消费电子、厨卫电器、智能家居等各个展区，都能看到日本品牌的身影。再早之前，日本电器在中国市场更曾是神一般的存在，去日本代购马桶盖一度成为全民热议的话题。
日本家电败局不是一个新话题，但一直有人认为，这是日本企业的战略转型，主动退出竞争激烈、利润走低的家电业务，寻找更高利润的新兴业务。随便点开一个相关新闻，都能在评论区看到这种言论。
没错，我们熟悉的那些家电公司并没有消失，只是这些公司的主要产品不再是电视、冰箱等个人终端消费品。
传统家电经常被划入到“低端制造产品”中，日本家电巨头主动退出的观点，也隐含了这种看法。
实际上，日本品牌退出后，家电产品没有停下迭代更新的步伐。国内每个家电核心品类都有明确的产品升级路线。败走家电后日本企业肯定要主动寻找新方向，比如索尼现在的主要收入来源于游戏和娱乐。
日本企业的退出究竟是主动还是迫不得已？
日本家电由盛转衰的转折现在2011年，这一年松下、夏普、索尼等日本家电行业三巨头分别出现亏损。原美国松下电器董事长兼总裁岩谷英昭，在2014年出版了《松下幸之助在哭泣》一书，反思松下以及其他日本家电企业为何失败。
在岩谷英昭看来，日本家电业的技术仍然是最*的，但经营模式却落后于中国和韩国，尤其是中国。尽管中国产品技术并不占优势，但在生产速度、消费体验和营销方面，已超过日本。
10年之后，岩谷英昭没有办法预见的是，一直期待弯道超车的中国企业，对于新技术趋势的反应已经比日本公司快，投入甚至更激进。
以电视为例，黑电原本是日本家电传统优势领域，如今仅剩索尼还留在中国电视市场。时至今日，外资三大电视品牌索尼、三星和LG在中国合计市场份额寥寥无几。在当下以Mini LED为主流趋势的电视领域，日本企业和韩国企业已经不得不开始向中国的供应链求助。
与之对应的是，海信和TCL正雄心勃勃地冲击电视*的宝座。一向在电视领域低调的海尔，也在今年的AWE上秀出了自己的“三品牌”战略，由高端家电*卡萨帝牵头，包括智慧科技家电*海尔和Z世代生活养成伙伴Leader组成的海尔视听品牌矩阵。
AWE是全球家电市场的缩影。对于新趋势新需求反应慢，正是日本企业败走全球家电市场的原因之一。但日本家电企业的败局，并不意味着中国家电企业的全面胜利。
中国和日本一样，制造业成长始于全球化，产能配置都基于全球市场。整体来看，中国制造占全球制造的30%，但国内市场只能消化一半左右，另一半的中国制造必须去海外找市场。
TCL的李东生有一句总结：不出海，就出局。
2024年的AWE，*展现出中国家电企业在全球化上半场的胜利，但下半场难度可能更大。在贸易磨擦的大背景下，代工模式由于产业链外迁遭遇挑战，中国制造业出海到了一个十分关键的时刻。
02 品牌出海成为必选项
出海成功，必然是国内产业优势的外溢，无论这种优势体现在成本控制还是技术*，或者是营销能力。
中国新能源汽车是一个惊喜，近几年以比亚迪为代表的电动车，实现了整体产品上的*。今年2月，中国自主品牌新能源车渗透率达到了45.1%，远高于2023年全球16%。
这给中国汽车厂商带来了改写行业格局的机会。全球汽车市场在传统能源时代，早就被欧美日韩巨头瓜分。
全球主流市场都已经注意到了这个趋势。2月29日，美国总统拜登宣称，中国汽车可能会充斥美国市场，美国政府将“采取前所未有的行动”加以应对。
比亚迪以自主品牌全面布局海外市场，在中国企业的全球化历史上并不多见。作为制造业大国，此前几十年我们更熟悉的出海模式是代工。
在去年出版的《供应链攻防战》一书中，作者林雪萍将1992年到2015年划为全球化1.0时代，资本和技术全球分工，中国成为世界工厂。2016年后的全球化2.0时代，跨国公司开始调整供应链。中国工厂的订单被分流。
这让品牌化出海的重要性凸显出来。
品牌出海，曾经是一个可选项，而非必选项。以代工形式出海，在企业发展初期，是一种更加安全的方式。而且，代工也能够成就巨头。以台积电为例，在芯片这样高度全球化的行业，制造环节最终获得了非常大的话语权。
但对于绝大多数企业，品牌能够带来更高的溢价以及IP资产沉淀 。但是这条路相比代工更为艰难，包括前期的品牌认可度提升，以及在全球布局需要持续的投资。
即使在家电这样的传统制造业，中国品牌出海的比例也不高。当前中国家电产量占全球家电产量的56%，但其中47.5%都是为海外家电巨头提供贴牌生产，真正自主品牌的市场份额只有8.5%。
国内家电巨头中，只有海尔是从最初就明确了自主品牌出海方式。
1990年，海尔向德国出口了*批冰箱，当时德国是全世界冰箱水平最高国家，海尔的想法是，如果能在这个西门子的大本营、消费者最挑剔的市场站稳脚跟，那海尔的全球化至少成功了一半。
海尔通过了德国人的考验。此后，海尔在全球160多个国家推出的都是自主品牌，甚至已经成为美国、日本、欧洲、澳洲等主流市场的主流品牌，海外收入自主品牌占比达到近100%。
在中国家电出口8.5%的品牌份额里面，海尔智家贡献的部分占比高达62%。这意味着，在全球品牌市场领域，海尔智家是中国家电产业的核心担当，在海外每看到10台中国品牌家电，就有6台是海尔。
从全球市场角度看，海尔做品牌的方法，和安踏类似。除了自己的主品牌海尔，还有高端品牌卡萨帝，并通过并购，获得了美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、日本AQUA等品牌。
安踏也是靠收购完成自己的品牌矩阵。但和海尔相比，安踏前一阶段更像是反向出海，利用自己强大的国内市场运营能力，将收购来的FILA、始祖鸟品牌，在中国市场重新包装运营，实现增长。
海尔的做法是，利用自己强大的全球研发体系和渠道能力，去满足不同国家消费者的需要，从而让海尔品牌被当地消费者接受。
03 有效本地化
从全球化开始以来，无数的案例证明：品牌要扎根，做到足够大的规模，永远需要依赖当地的实体。比如可口可乐的生产线，麦当劳和优衣库的门店，迪士尼规模庞大的第三方合作工厂等等。
除了不能一味以低价取胜以外，让企业真正对当地产生意义，才是品牌赖以生存的基础。
如果单从品牌影响力和覆盖度来看，近年来中国出海最成功的品牌或许是TikTok。单在美国，它就拥有1.7亿用户，并且迅速成长为全球最重要的社交平台之一。这样的成功也让它近几年成为了意识形态分歧的靶子，正在面临全面撤出美国的危机。
更多国家，更加在意的还是TikTok的发展速度和摧枯拉朽的商业模式，可能会对本国企业所带来的冲击。此时，品牌只有做到充分本地化，充分和当地经济社会结合到一起，才有继续发展的可能性。
其中最典型的例子就是TikTok电商业务进展最快的市场，印度尼西亚。以保护小企业为由头 ，从2020年开始，印尼海关对跨境商品的起征点就从75美元下降到3美元。
到了第二年，进一步要求所有进出口货件必须持有当地收货人（进口商）或发货人（出口商）的税号（NPWP）。后来干脆禁止社交媒体平台同时直接进行销售交易。
TikTok只能暂时关闭印尼站的电商业务，到了去年12月，选择原本的竞争对手、本地企业Tokopedia互换股权，组建合资公司，获得印尼电商市场的入门券。
一家企业走向全球化的过程，将不可避免地成为不断面对冲突、和本地企业交融的过程。
实际上，在移动互联网行业以外，很多企业都主动接纳了这个过程，并且能够化被动为主动，从被动地应对贸易壁垒，到主动引导当地经济或者消费生活的发展。
21世纪初，海尔、美的、海信、TCL、格力等厂商，就开启了与欧美市场的飞利浦、西门子，以及日韩市场的索尼、三星等厂商的“擂台赛”。为了缩短差距，除了引进技术、购买设备以外，他们也积极走出去投资并购，来提高国际竞争力和全球市场份额。
早在1999年，海尔就决定投资3000万美元，到美国建厂，在当时也遭受了很大的质疑。甚至，在很长的一段时间里，海尔的出海业务都处于亏损状态。
但到了今天，海尔智家建立了完善的全球生产制造体系，效率极高的研发中心布局，和足够庞大、触角密集的销售网络。他们在世界范围内拥有35个工业园、138个制造中心、108个营销中心和23万个营销网络。
其中最直接的作用就是，他们能够面对全球各地用户的需求作出最及时的反应。
在欧洲，受能源危机影响，用户对节能家电的需求激增。为了满足用户的需求，海尔智家可以让全球研发体系快速协同：由中国研发中心负责软硬件设计，澳洲研发中心负责电机升级，欧洲研发中心解决节能问题，美国研发中心提供新风技术解决方案，最后再由中国工厂完成生产制造。
另一个典型案例是在印度。印度电视机市场竞争十分激烈，有来自各国的超过两百多个品牌。海尔电视的当地团队察觉到当地的消费者在日常生活对于歌曲和舞蹈的高度喜爱，对电视的视听体验要求很高。
基于这个洞察，海尔电视推出了为当地用户量身定制的P7 电视，为印度用户提供了*的“沉浸式体验”。目前海尔电视已成为消费者最喜欢的电视品牌之一，月销已经突破了10万台。
能够发现本地偏好，并打造出相应的产品 ，看似简单，但在企业出海的过程其实对于本地化经营能力要求很高。海尔能够成功，正是完成了这种成本极高的全球化布局，实现一种本地需求，全球机构响应。
在欧洲，海尔已经连续8年市场增速最快，市场份额增速持续保持*。在海外市场，海尔电视是2023年增速最快的中国品牌，增速高达50%。
04 更加复杂的世界
全球化走到2024年，世界局势和世纪初相比，显然更加复杂了。全球化的趋势受到挫折，不少中国企业都遇到了挑战。
相对代工模式，对于出海品牌而言，如何提高生意的可确定性已经成为最关键的问题。在这点上，紧跟国家步伐，就是*的确定性。
去年是中国“一带一路”倡议提出十周年。德勤中国副首席执行官戴耀华就认为，中国企业向东南亚等共建“一带一路”国家“出海”，有足够的优势。
家电行业就是其中抓住了机会的行业之一。根据海关总署的数据统计，2012年中国对“一带一路”64个国家地区出口家电，十年间出口额增长了1.32倍，目前年平均增长率仍高达8.8%。
海尔智家相关负责人在接受《中国经营报》记者采访时表示，近十年来，在全球化布局的过程中，海尔智家已经在意大利、西班牙、巴基斯坦等一带一路共建国家中，不断拓展高端品牌渠道和网络。
战略定力，则是另一个关键因素。以印度为例，在手机和互联网企业的出海消息里，印度的剧本有太多高调入局，无奈离场的故事，这似乎是一个无法扎根的市场。但是，印度却一直是海尔全球化表现*的市场之一。尽管有疫情影响，但最近五年海尔在印度都能保持增长，甚至有三年实现了30%以上的增速。
对于海尔来说，印度人口还在高速增长，而且家电普及率较低，这就是一个“家电蓝海市场”。海尔在2004年成立印度海尔，一年后在当地投入建厂。此后研发、渠道、本地团队等等基础设施逐渐完善，而印度市场也逐渐将海尔印度视为一家本地公司。虽然中间有不少干扰，但海尔在印度的发展依然稳定。
对于海尔来说，战略定力不是指一城一池，而是整体全球化布局。无论未来全球化经营要面对什么样的挑战，也许拥有这样的全球化信仰，才能够坚守到最后。
