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宗馥莉有很多,方洪波只有一个

“企二代”难堪大用,是企业家族传承的普遍困境。企业家殚精竭虑培养子女,为其接班筹划布局,但能够守住事业遗产的“企二代”只是少数。

“网暴”猛如虎。

3月12日,农夫山泉创始人钟睒睒登出讣闻,称其母亲于近日去世。钟睒睒在微信朋友圈称,母亲没有基础疾病,骤然离世与他近期遭遇大量网络谣言攻击有关。

值得注意的是,这则刊登在杭州当地报刊的讣闻,落款除了钟睒睒和他的两个姐妹,还出现了钟睒睒之子钟墅子的名字。

根据公开信息,钟睒睒育有一子二女,但两个女儿从未出现公众视野中。钟墅子此前也极为低调,但随着农夫山泉遭遇“网暴”危机,其曝光逐渐增多。

钟墅子生于1988年,曾赴美求学,归国后于2017年担任农夫山泉非执行董事,三年后又被任命为农夫山泉*股东养生堂的品牌中心总经理。此外,钟墅子还是农夫山泉审计委员会的成员。

随着钟睒睒步入古稀之年,原本不参与公司日常运营的钟墅子,开始被委以更多职务。2023年11月底,农夫山泉新设杭州大区,由钟墅子担任负责人。这或许意味着,农夫山泉正在加速推进“太子”接班。

农夫山泉的同城对手娃哈哈,则略显匆忙地完成了新老交替。

2月25日,娃哈哈创始人宗庆后因病去世,独女宗馥莉匆忙接棒。3月3日,宗馥莉面向销售人员发布内部信,称要打好终端铺货突击战,让所有人看得到、买得到娃哈哈产品。

从2020年3月起,宗馥莉便开始兼任集团销售公司副总经理,深度参与集团销售业务。2021年12月,宗馥莉正式出任娃哈哈集团副董事长兼总经理。如今,随着宗庆后的远去,宗馥莉成为娃哈哈新任掌门。

钟墅子走向台前,宗馥莉独挑大梁,是“企二代”接班潮的缩影。

中国民营经济蓬勃发展四十余年,初代创业者正在老去。《北京青年报》2017年的一篇报道称,我国民营企业约有90%为家族式经营,50岁以上民营企业家占比67%。报道预计,未来五到十年,将有300万民营企业面临接班换代。

七年过去,接班浪潮汹涌而至。

像宗庆后交棒宗馥莉、钟睒睒擢拔钟墅子那样,由子女接手事业,是绝大多数企业家的选择。除了两大饮料巨头外,地产领域的碧桂园、融创、恒隆,服饰领域的美特斯邦威、贵人鸟、红蜻蜓,农牧领域的新希望等,都主动或被动地启动了一号位的代际更替,而创始人子女是理所当然的继承人。

接手企业之前,“企二代”大都接受精英教育,并在企业内外历练多时。然而,大多数“企二代”接班成绩差强人意,甚至出现了子女业绩太差、不得不“还政”父辈的尴尬局面。

“企二代”难堪大用,是企业家族传承的普遍困境。企业家殚精竭虑培养子女,为其接班筹划布局,但能够守住事业遗产的“企二代”只是少数。著名咨询公司麦肯锡的一项调查显示,全球家族企业的平均寿命为24年,其中仅有30%能够延续到第二代,传递至第三代的不到13%;传承三代之后依然能够为股东创造价值的,仅有5%。

在并不很长的中国民营企业发展史上,真正跳出这一传承陷阱的,目前只有美的。

何享健1968年创业,1981年打出“美的”旗号,逐渐发展为家电巨头。他一度试图培养儿子何剑锋,但很快把重心转向“外人”方洪波。方洪波1992年加入美的,从内刊编辑起步,一路擢升至集团核心管理层。

2012年,何享健隐退,方洪波正式接掌美的。方氏掌舵美的十余年,公司营收从2012年的1000亿元出头,膨胀至2022年的3457亿元;净利润从61亿元增至298亿元。

方洪波十多年前的接班,以及掌舵美的的高光表现,被不少人视为职业经理人春天到来的信号。然而,时至今日,美的之外,中国企业界并未诞生第二个方洪波,反倒是宗馥莉们纷纷继承大统。

一个越来越清晰的事实是:让职业经理人接班的企业家,依然是小众中的小众。何方二人联手开创的“创始人家族股东+职业经理人”传承范式,并未被大多数企业所接纳。

方洪波难有后来者,固然有企业主家族传承、传内不传外的文化心理因素,但也和中国职业经理人生态远未成熟有关。职业经理人一旦手握大权,未必竭力维护创始人家族的利益;在极端情况下,甚至有可能鸠占鹊巢,将创始人家族逐出公司。特别是当年黄光裕与陈晓的纷争,更让企业主对“外人”提高警惕。

于是,尽管有何方二人珠玉在前,职业经理人群体却并未因此得到更大信任,权力边界反而有收缩的趋势。他们更接近企业主聘请的“大管家”,可以辅佐少主,绝无可能成为继承人。

随着*代企业家逐渐步入暮年,宗馥莉们将成为中国商业社会的新主角。像方洪波那样,从基层直达*、取代“太子”挑起传承重任的传奇职业经理人,不仅前无古人,恐怕亦难有来者。

A

“企二代”接班盛行,根源是中国民营企业股权与经营权合一的治理传统。而方洪波之所以显得*,关键在于他与何享健一起打破了这一传统。

自民营经济崛起以来,企业一号位往往是创始人、实控人和核心管理者“三位一体”。创始人身份带来了威信和人望,控股权和最高管理职位则相辅相成,让企业家始终牢牢掌控自己的公司。

公司治理“三位一体”模式的源头,可以追溯至上世纪八九十年代的民企萌芽期。

彼时,在“下海”浪潮中搏击的人们,往往先通过富有时代特色的“承包”,成为国营或集体企业的厂长、经理,获得名正言顺的企业经营权;等到企业利益蛋糕变大后,再施展芊芊妙手,谋求企业股权的重新配置,从而实现“三位一体”,为己方利益构建长久保障。

这是一场荆棘丛生、暗流汹涌的生存游戏。在与各级政府和国有资本的不对称博弈中,一些创业者在命运的礁石上撞得粉身碎骨,黯然出局,甚至锒铛入狱;但也有一些幸运儿,受益于天时地利人和,真正成为企业所有者之一,甚至是*的所有者。

几十年后在商界呼风唤雨的宗庆后和何享健,都曾跋涉这一险途。所不同的是,宗庆后并未主动寻求打破股权与经营权合一的范式;何享健却很早就在思考两权分离,推动职业经理人接班,并最终找到了方洪波这匹千里马。

作为美的雏形,何享健1968年成立的“北滘街办塑料生产组”是典型的集体经济产物。1992年起,更名后的美的先是完成股份制改造,又在2000年前后启动MBO(管理层收购)。2001年,随着地方政府完全退出,美的彻底洗脱集体企业的元素,转型为纯粹的民企。

在这场历时十余年的漫长改制中,何享健成为*赢家,将控股权和管理权集于一身。根据企查查信息,何享健持有美的控股有限公司约95%股份,而美的控股持有美的集团约31%股份,为*大股东。

不难看出,何享健完全有能力效仿同辈企业家,将企业传承给业已成年的子女。事实上,早在1990年,何享健就曾安排儿子何剑锋担任公司职务。按照正常“剧本”走向,何剑锋接班何享健当属板上钉钉。

只不过,何剑锋志不在此。四年后,他主动离开公司,开始独立创业,先后进入家电代工、环保、文化等领域,近期还斥资103亿元收购顾家家居,进军家居市场,涉足之处皆风生水起。

面对儿子“出走”,何享健没有强求何剑锋回家接班,而是发掘和培养了“外人”方洪波。

方洪波1992年加入美的,最初担任企业内刊编辑,以出众的文笔功夫得到何享健赏识,逐渐获得重用。二十年间,方洪波担任过美的广告公司经理、市场部部长、销售负责人、空调事业部总经理、集团副总裁等职务,从边缘底层角色一步步踏入集团核心决策层。2012年,方洪波正式接替何享健,成为美的第二代掌门。

何方交棒之后,何享健退得十分彻底。他很少公开露面,也极少出现在公司,至多参加年会晚宴。2012年至今,美的经营状况并非一帆风顺,但从未传出何享健重新出山的消息。

继任者方洪波也曾对媒体表示,何享健“能够做到和美的集团分得清清楚楚,退休之后,连司机、汽车都不在公司,每年没有一分钱是从美的集团花出去的”。

创始人退休之后隐入尘烟,不再参与公司事务,是对职业经理人的关键背书。这让企业在代际传承阶段绕开“多头治理”的大坑,为从上至下的战略和行动统一奠定基础。方洪波时代的美的发展状况良好,与何氏的自我克制关系很大。

在这场创始人与职业经理人之间的薪火传递中,另一个隐身幕后的关键人物,是昔日的美的“太子”何剑锋。

何剑锋年龄与方洪波相同,在家电行业浸淫多年,曾长期为美的代工小家电,并投资领域颇有建树。单论企业管理能力,何剑锋未必亚于方洪波;再加上“太子”身份,倘若何剑锋在方洪波尚未站稳脚跟时高调回归,后者恐怕不易应对。

所幸,何剑锋颇有乃父之风,离开美的后再未回头,2004年更是淡出家电行业。这让方洪波接班何享健减少了潜在障碍,也让美的无需担心职业经理人与“企二代”的明争暗斗。

何氏父子的高度信任和自我约束,让方洪波坐稳了美的第二代掌门的位置,并从2012年延续至今。

与何享健等初代企业家相比,方洪波并非美的创始元老,也非*大股东,仅持有约1.7%的股份。在股权远不及创始人的情况下,方洪波成为这一家电巨头的第二代舵手,是对民企股权与管理权深度绑定的传统结构的突破。

在世纪之交的中国商业社会,职业经理人的概念尚未成型,不控股却执企业牛耳者被冠以“打工皇帝”的雅号,最有名的当属曾担任微软中国公司总裁的唐骏。但方洪波并不适合归入这一群体,其职权、地位和影响力远超唐骏之辈;无论是创始人家族,还是美的管理层和员工,都已经将这位“外人”视为何享健的接班人。

方洪波接任美的掌门带来的另一层隐喻是:职业经理人不仅是高级打工仔,也有机会跃升为企业的继承人。这一充满诱惑的前景,吸引了更多出身平凡的年轻才俊踏入MBA的课堂,试图像方洪波那样得到伯乐赏识,最终完成龙门一跃。

B

方洪波接班的年代,恰逢中国民营经济高速成长。在贸易全球化和互联网普及两股风潮的带动下,民营企业纷纷起飞,职业经理人群体也快速膨胀。

一个侧面观察指标是,过去十多年间,国内MBA报考人数翻了一番,从2011年的9.1万人增至2020年的逾22万人。MBA学费不菲,头部院校每年收费高达数十万元;年轻人依然趋之若鹜,甚至不惜借贷,反映出职业经理人的含金量。

另一方面,中国互联网公司展现了领跑各行各业的组织进化能力,进一步推高了职业经理人的价值预期。

在工业、消费品、贸易、地产等传统行业,企业主的职业生涯十分漫长,动辄工作至六七十岁,甚至有人耄耋之年仍不退休。职业经理人即便得到重用,也需要耐心等待创始人步入暮年、主动归隐,届时方有可能真正接手企业。

相比之下,互联网公司创始人的退休早得多;职业经理人不必青丝变白发,就有机会站上C位、一展宏图。

马云55岁不再担任阿里集团董事会主席,张勇成为一把手;刘强东48岁卸任京东集团CEO,由徐雷接任。更年轻的创业家中,黄峥35岁创立拼多多,41岁即交棒陈磊;张一鸣2012年卸任字节CEO时,更是只有38岁。

具备管理才能——哪怕只是书本上的管理才能——的年轻人越来越多,快速新陈代谢的互联网公司又提供了更多高阶岗位,职业经理人的时代似乎即将来临。

但至少在互联网之外的传统领域,剧本并没按照上述预期发展。当初代创始人年老体衰、不得不推出接班人时,他们的*对象依然是子女。

复旦大学2021年发布的《中国家族企业传承研究报告》指出,受访企业中,69%的企业家子女已经工作,而就职于家族企业的比例为64.3%。也就是说,几乎所有企业家子女都在自家公司上班。此外,40.9%的子女表示有明确的接班意愿,明确不接班的占比27.4%。

事实上,在许多情况下,即使子女无心从商,或是另有打算,他们往往也无法逃离企业传承的重任。

以宗馥莉为例,她从小接受赴美读书,接受*商学院的教育,企业治理理念颇为现代。其父宗庆后起于草莽,管理企业时,倾向于以“大家长”的身份调和矛盾、驱动团队;而宗馥莉更重视制度和效率,对表现不佳的员工不留情面,甚至面向媒体宣称娃哈哈“需要内部清理一下”。

多年来,无论宗馥莉的职位和职权如何变化,她在娃哈哈内部的形象更多是“老板的女儿”,而非“二老板”。这显然不利于宗馥莉接掌其父衣钵。宗馥莉曾说,“不想做个继承者”;宗庆后亦曾在2018年表示,“不一定是女儿接班”,已经在做管理层接班的准备。

然而,宗氏父女都食言了。随着宗庆后日益年迈,宗馥莉加速接管娃哈哈,2021年底出任副董事长兼总经理,成为二把手。如今,宗庆后逝去,无论宗馥莉有没有做好心理准备,她都不得不继承掌门之位,带领娃哈哈继续前行。

与宗馥莉相比,钟墅子对于商业的兴趣似乎更弱。他在美国大学读书时选择了英语专业,还曾出版英文诗集;回国后,也长时间不参与农夫山泉的日常运营。即便如此,当70岁的钟睒睒需要接班人时,钟墅子依然是排在最前面的选择。

对于绝大多数企二代而言,接班父辈是必须背负的宿命。像何剑锋那样,彻底放弃接班,在家族企业之外另辟新天,终归只是少数。

另一方面,即便子女接班后表现不佳,企业家也很少考虑由“外人”取而代之。他们要么自己回归收拾河山,要么在家族内另选贤才。

今年1月,59岁的美特斯邦威创始人周成建重新出山,从女儿胡佳佳手中接任公司董事长、总裁。周成建原本期待女儿带领公司走出泥潭、重获新生,不料企业经营状况一路下滑,不得不复出救火。

2016年,年仅30岁的胡佳佳接替周成建,成为美邦掌门人。彼时,美邦正承受着电商冲击和行业下行的双重压力,由盈转亏。胡佳佳迅速开出一系列“药方”,包括年轻化、多品牌运营等;然而,这些革新举措未能奏效,美邦继续沉沦,几年间累计亏损超40亿元,门店数量从*期的5000余家收缩至不到1000家,甚至走到了裁员、欠薪、出卖物业房产的地步。

归来的周成建在接受《中国企业家》采访时,替女儿扛下了业绩压力,称“从高光到亏损,都离不开我的责任”,并表示过去几年自己仍然是公司实控人,也参与美邦的经营,不过是处于一种似管非管的状态。

值得注意的是,除了长女胡佳佳,周成建另有两个儿子胡周斌和周邦威。在胡佳佳折戟沉沙后,周成建并未考虑让儿子上来试一试,而是自己复出。这也意味着,美邦的*次传承计划宣告搁浅。

福耀玻璃创始人曹德旺,同样遭遇了企业家族传承的难题。

2017年3月底,71岁的曹德旺向媒体透露福耀的接班计划:“接班的事情分三步走,*步我们把总裁调整了,第二步把董事长交给曹晖(曹德旺长子),我去当名誉董事长。第三步,等曹晖操盘到一定程度了,几年以后,我名誉董事长也不当了,让他全部拿去,这样就接班了。”

生于1970年的曹晖,是曹德旺早已选定的继承人。从上世纪九十年代起,曹晖在福耀内部多个岗位历练,还赴美打赢了反倾销一案,立下汗马功劳。2005年,曹晖出任福耀玻璃总经理。

然而,2015年7月,曹晖突然宣布离职,并独立创业,打破了曹德旺的“三步走”接班计划。曹德旺无奈表示,“儿子不来当董事长,叫我一个老头子怎么办?”劝说儿子无效后,他只得转向女婿叶舒,由后者暂时接班。

叶舒2003年加入福耀,时任供应管理部总监。2017年3月,他被迅速提拔为总经理。儿子无心接班,曹德旺宁可把权力交给女婿,也没有选择让职业经理人上位。

过去十余年,像何享健交班方洪波那样的传奇,再也没有出现;反倒是“企二代”纷纷成为继承者,无论是否自愿、是否具备足够的才能。方洪波当年的接班,给长期恪守控股权与管理权合一的民企打开了一扇窗;但随着“企二代”接班潮的到来,这扇窗似乎要被关上了。

C

企业家把毕生事业传承给子女,除了符合人之常情,也可以*程度降低信任成本。

如前所述,当子女成年后,大多数企业家都会让他们加入公司,在不同岗位上熟悉业务、经受历练。在此过程中,企业家可以把自己的经营哲学传递给下一代,也能近距离观察他们的性格和能力,并引导至自己所期望的方向。

另一方面,职业经理人“鸠占鹊巢”的可能性始终存在,也让企业家不敢轻易把公司交给外人。

中国民营企业崛起不过四十余年,职业经理人的历史还要更短。相对应的,规范和制约经理人行为的监督约束体系并不完善,在不少方面甚至是空白。职业经理人与企业主之间的信任主要建立在人性而非规则之上,并不牢靠。

在接受《中欧商业评论》采访时,江南大学商学院副教授马骏认为,目前我国职业经纪人市场并不成熟,相应的法律法规也不完善,专门做职业经理人的声誉和案例考核、跳槽评估,以及监督和激励的第三方机构很少。从委托代理的视角,中国家族企业对职业经理人并不是特别的友好。

此外,大部分家族企业,尤其是中小家族企业对于职业经理人持较为谨慎的态度,对外人的信任水平不高。有些家族企业即使引入了专业化的管理人才,但是财务、人事和采购等关键职位还是倾向于留给自家人。

事实已经证明,职业经理人一旦掌握过大的权力,创始人的地位就有可能被削弱。倘若外部投资人也参与其中,那么创始人甚至有可能被扫地出门。

职业经理人反客为主的案例中,最轰动的当属黄光裕与陈晓的国美控制权大战。

陈晓2006年加入国美,出任总裁。2008年底,国美创始人黄光裕被逮捕并获刑,一度被架空的陈晓骤然掌握实权,并在随后一年里带领公司稳住局面,逐渐赢得内外信任。

随着陈晓权力的扩大,一场围绕公司控制权的纷争拉开序幕。陈黄二人刀来枪往,围绕股权、人事等问题全面开战;到了2011年3月,黄光裕胜出,陈晓黯然出局。

黄光裕当初锒铛入狱、陈晓临危受命,一度被视为职业经理人接班的范本。两人不久后反目成仇,令所有人大跌眼镜,也让职业经理人制度的缺陷暴露在公众面前。黄陈二人非但没能“复刻”何方交班的美谈,反而让企业家们对于职业经理人更加警惕。

在企业主普遍信不过经理人的大环境中,即便是方洪波本人,在继承创始人衣钵后,也时刻如履薄冰。

方洪波之所以能够以外人身份接班何享健,除了个人能力出众外,何享健的信任也是关键。为了保持这份信任,方洪波始终把自己定位为“代理人”“保姆”,只是“美的历史上的一个过客”;何享健退休之后,方洪波依然每周陪他打高尔夫,对这位伯乐的尊崇未曾稍减。

在一次媒体采访中,方洪波坦诚,两人的关系“建立在非常信任的基础上,而信任是在过去二十年中形成的,但我在接班之后每一秒,这种信任关系可能都在变化。如果哪个细节没有把握好,会顷刻间就发生变化。它很脆弱,毕竟不是血缘关系,是雇佣关系。”

事实上,倘若把视角扩展至全球企业界,即便是企业治理更加成熟的欧美,家族世代传承依然是企业传承的主要方式。

今年2月底,“股神”巴菲特发布年度股东信,格雷格·阿贝尔正式被列为接班人。更早时候,苹果创始人乔布斯交班库克,微软创始人盖茨也选择了鲍尔默作为继任者。“立贤”而非“立嫡”,巴菲特等人气度不凡,理念也颇为超前。

但整体来看,把公司托付给外人并非主流做法。历史更悠久的欧美财阀,依然致力于让子孙后代继承家业,并诞生了洛克菲勒、福特、沃尔顿、爱马仕等著名家族。

马骏表示,2021年有学术研究发现,一些欧美家族企业开始雇佣职业经理人,但并未实现预期的效果,反而导致了一些经济损失。由此,他们会解雇这些职业经理人,并重新由家族内部的核心成员担任CEO,以增强家族的控制权和经济收益。

以此来看,何方二人成功完成交接棒,不仅得益于两人的能力和信任,也有天时地利和机缘巧合。倘若美的处于逆境,方洪波的接班恐怕不会像今天这样顺利。

但以“企二代”接班,并不意味着企业主可以高枕无忧。

衔着金钥匙出生的“企二代”,人望和资历较浅,也没经历过大风大浪。他们未必让伴随父辈开疆拓土的“老人”信服,也缺少逆风作战的经验。

更大的问题是,由于他们贵为家族传人,企业很难正常评估其经营情况,也不易拿出真正有效的制约手段。这又导致“企二代”难以被约束,无法通过被企业正常的绩效评估流程纠偏。其结果之一是,“企二代”铩羽而归,只能由父辈为其收拾残局,而非通过正常的高管任免程序予以调整。

把企业一手养大的初代创业家,未必不知道子女的能力和性格短板,也了解职业经理人的重要性和必要性。但在企业传承问题上,能不能管好企业并非最关键的问题;守住股权优势、避免企业更名换姓,才是“企二代”的首要使命。

对于绝大多数初代企业家而言,股权和管理权合一是天然需求。这种合二为一,让他们冲破了民营经济草莽年代的惊涛骇浪,也让他们形成了“双管齐下”、强力掌权的习惯。在职业经理人崛起之后,黄陈之争又让他们见识到了这一群体的潜在锋芒。

于是,大多数企业家试图将合二为一的管理范式传承到下一代。大多数“企二代”在接班时,除了拥有对父辈股权的天然继承权外,也拥有了企业内部一人之下的高级管理职位。

然而,与父辈创业时相比,当“企二代”开始走向舞台中央时,股权、管理权合一的必要性已经大幅削弱。

一方面,民营企业主已经涉过需要以“职务”维护自身地位和利益的丛林,基于股权的利益分配范式已经深入人心,成为大大小小企业的行动指南。相对应的,仅拥有职务的职业经理人,并不能动摇一家公司的权力格局。

另一方面,董事会与管理层分而治之的现代理念,已经逐渐成为商业社会的常识。对于那些寻求上市的优质企业而言,明晰的股权结构和完善的“董监高”配置是硬性标准,;倘若强求董事会成员与高管团队的一一对应,反而阻碍企业经营和发展。

世事变化,“企一代”的经营哲学,不必完全移植到“企二代”身上。但时至今日,“企二代”接班之后,仍然倾向于直接参与管理,而聘请专业管理人才。这也预示着,方洪波开启的职业经理人黄金年代,此前并未降临,未来也不会很快到来。随着民企接班潮的到来,宗馥莉们将越来越多,而方洪波身后难有来者。

参考资料:

字母榜,《钟睒睒的儿子可以守成,宗庆后的女儿必须创业》

北京青年报,《中国300万民企的困局:“富一代”难找二代接班人》

中欧商业评论,《从曹德旺父子,看企业家二代的接班问题?》

复旦大学,《2021中国家族企业传承研究报告》

观潮新消费,《“企二代”难守权力中央,老国货面临接班危机》

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