县城挤满加盟商
2023年的4月24日，贵州黔西南自治州的一个小县城兴义，当地*家星巴克开业。
开业之前，早就在当地引起热议，新闻报道：店还没开，就有500人加入了店长拉的微信群，当天更是不少人早早在门口排起长队。而在社交媒体频频有人发博：“我们这个十八线小城也有星巴克了。”
同一天，68岁的星巴克创始人舒尔茨正在进行他5年来的首次访华。他站在北大的讲台上宣布，中国市场潜力巨大，“星巴克在中国的门店数量会超过10000家”。
对星巴克而言，无论是开到县城，还是舒尔茨的访华，都并非是孤立的事件，将它们联系起来似乎是在明示，星巴克对于中国市场的看重以及明确的“下沉式扩张”策略。
兴义市位于贵州西南部，而首家星巴克所在地区的选址欢乐橙购物中心，被当地人戏称“CBD”。
在这座购物中心内，挤满了星巴克的直接对手——瑞幸和库迪，还有霸王茶姬、喜茶、沪上阿姨、茶百道、茉酸奶等，而在这座县城内，还不乏海底捞、肯德基、德克士、正新鸡排等一众连锁品牌。
或许，从宏观视角来看，这是中国县城消费的一个缩影。
2024年3月4日，高高在上的海底捞也“下海”了。一向坚持不通过加盟方式扩张的海底捞发布公告，宣布对外开放加盟，打破了自己坚持30年的不加盟“原则”。
至于开放加盟的原因，海底捞表示，以多元经营模式进一步推动餐厅网络的扩张步伐，加盟模式将在保证管理水准和顾客体验的基础上，引入更多优质资源，助力海底捞品牌扩展至更多城市。
这句话的另一种解释可能是，为了借加盟商的钱实现自己的扩张之路。这其实没什么好遮掩，毕竟“餐饮的终局必定是加盟”。
在全球范围内，这也属正常，尤其是在美国，餐饮业的连锁化已成为主流。2020年，美国餐饮行业的连锁化率超过了60%。相比之下，中国的餐饮连锁化率虽然低于美国和日本，但也从2015年的12%增长至2020年的17%，连锁品牌正逐渐占据主导地位。
海底捞的决定并不偶然，事实上，在其宣布开放加盟的前一个月，九毛九等餐饮连锁企业也已经采取了类似的措施，公布了引入加盟特许经营模式的计划，涵盖旗下太二酸菜鱼和山的山外面酸汤火锅多个品牌。
在此之前，茶饮市场的主要玩家在目睹蜜雪冰城的成功后，早就坐不住了。
喜茶在宣布开放加盟后，便迅速扩张，截至2023年底，门店总数突破3200家，拓展至210个以上新城市，部分县域市场的销售增长甚至超过400%；奈雪的茶同样在2023年中旬推出了合伙人计划，并在次年调整加盟政策，着眼于小型密集型门店，降低加盟门槛。
业内人士对此解读为，这是餐饮乃至其他连锁消费品牌的必然选择。随着一二线城市增长空间的逐渐饱和，品牌若想持续扩大规模，就必须开放加盟，深入到更多的三四线城市和县域市场中去。
原因
前不久的春节期间，持续发酵一则热搜。一位北漂回江西老家的女博主发布了一条《县城是真有钱啊，过年回家被自己穷笑了》的视频，讲述自己被江西小县城的消费升级所震惊的经历。
这位博主称，回到县城后发现，县城的老同学开上了宝马，反观自己每天还在北京挤地铁；在县城已经买不到一两百的衣服，自己还穿在从淘宝凑单买的45元针织毛衣。在这种对比下，她感受到，曾被视为成功象征的北上广深打工人，在县城看来仿佛变成了“城市loser”。
这种叙述虽然带有浓厚的个人情感色彩，但无可否认的是，所有县城都在“复制城市”，就像上文所提的贵州省兴义市现状，喜茶、瑞幸，哪怕是海底捞都已见惯不怪了。
县城人的消费甚至超越了城市：4J的车厘子，都不用看价格；县城的金店，挤满了各个年龄层的人；剧本杀、围炉煮茶甚至高尔夫是他们的业余爱好；山姆、好利来的代购还要排档期买货，胖东来一位购买者要一次代购买20万元商品。
官方数据也显示出县城的“实力”：根据县域工业经济发展论坛（2023）披露的数据，县域经济GDP已经占到全国GDP的38%；黑蚁资本的研究显示，约40%的县城家庭年收入税前达10万元以上，储蓄率为38%；13%的家庭年收入税前超过15万元，储蓄率达到42%。
这些数据和观察说明，县城居民的消费能力可能已经与一线城市居民相媲美，甚至在某些方面有所超越。
背后原因不难理解，随着县城经济的崛起，居民的收入水平不断提高，消费能力也随之增强。相比于“大城市”的生活，县城居民的住房压力小，物价较低，有更多的“闲钱”来“享受生活”。同时，教育水平和文化素质的提升，使得居民的消费观念发生转变。
特别是对于年轻一代来说，他们的生活消费大多由家庭支持，因此，几乎会将所有收入都转化为可支配收入。
这些变化昭示着，县城的一部分人也在某种程度上进行着消费升级，倒逼着企业们无法“视而不见”。
从2023年以来，为了把握这片“蓝海”市场，许消费多品牌开始摒弃以往只在一二线城市扩张的策略，转而开放加盟，深入下沉市场，他们的目标是实现快速扩张，达到万店规模。
之所以有这个转变，背后自然离不开“资本”的指引。2021年之后的消费投资爆发期过后，市场迎来冷思考，消费企业和投资者开始重新审视消费投资的逻辑，关注点转向了企业的自我造血能力和是否具备万店基因。
在这一背景下，蜜雪冰城通过在三线及以下城市的大规模扩张，走出了一条“农村包围城市”的逆袭道路，门店数破两万，开在三线及以下城市的门店占了60%；瑞幸咖啡、古茗、茶百道等品牌也纷纷迅速增加门店数，达到或接近万店规模；赵一鸣零食从不到100家到2500多家……这样的扩张速度俨然成了普遍现象。
回过头来看，以海底捞、星巴克、喜茶、奈雪的茶等为代表的品牌，反而一直“蜗居”在一二线城市的头部品牌陷入焦虑。尽管它们所处人均消费水平较高的城市，但品牌竞争也最为激烈。为了持续增长，不得已走出舒适区，与下沉市场的玩家直面竞争。
当然，在宏观大环境的层面之外，从企业自身理解，不停地在下沉市场跑马圈地，理由都大差不差：下沉市场有比一二线城市广阔得多的市场空间，可以用相对低廉的房租和人力成本迅速扩大规模，进而向上游供应商压价获取利润。
终局？
短期看，放开加盟对消费品牌而言似乎是扩张的*途径，但实际上，加盟制由于其固有特性，正在让品牌和加盟商们陷入自我消耗的风险中。
“背后的核心矛盾在于，品牌渴望无限扩大加盟商的规模，却不得不面对边际效益递减的现实。”一位消费投资人告诉《灵兽》。
对品牌而言，增加一个加盟商意味着能够收取一笔额外的加盟费、设备费，培训管理费以及保证金等，这必然是一笔可观的收入。尤其是以供应链为主导的品牌来说，每增加一个加盟商，也就意味着增加了一个日常采购的客户，从而提升品牌的总体收入。
蜜雪冰城在加盟店突破万店大关时，供应链这个买卖，也逐渐演变成了公司的财富支柱。由于不允许加盟商自行采购外部原料，食材、包装材料、设备设施等都要从公司采买，加盟商卖得越多，公司赚得也就越多。
《蜜雪冰城招股说明书》显示，从2019年到2022年*季度，蜜雪冰城的营收的大头就是食材和包装材料的销售，两个加起来占到了营收总额的85%以上，而卖奶茶的收入还不到1%。
可以说“成也加盟商，败也加盟商”。
所以，对于那些正在高速扩张的品牌来说，设法维持加盟速度是提升收入、利润最重要的“手段”。尤其是对于已上市或计划上市的品牌，这些财务指标更是直接关系到品牌的市场估值。这种情况下，品牌几乎无法停止加盟制的步伐。
核心问题在于，尽管市场本身在扩大，但其增长速度远追不上加盟门店数量的爆炸性增长。举例来说，假设一个县城能够支撑起十家海底捞的运营，但若增至一百家，必然无疑会导致市场饱和。
同时，随着门店数量的增加，单店的收益开始被逐渐稀释，无论是收入还是利润都因过多的同品牌门店而分薄。最初加盟的门店往往能够选择*盈利潜力的位置，但随着市场逐渐饱和，后来加盟的商家所面临的选址条件显著变差，从而直接影响到其盈利能力的实现。
这样会出现加盟商之间的内部竞争愈发激烈，尤其是当品牌方未能恪守其区域保护承诺时，这种竞争便转化为了加盟商之间的矛盾。
过去，每个门店都享有其各自的服务半径，如今，走进任何县城的商业街，随处可见几家奶茶店并排开设的景象已成常态，甚至斜对面开设同一品牌的加盟店也不再稀奇。在这场加盟热潮中，除了品牌方收益丰厚外，*稳赚不赔的便是拥有地利之便的房东。
这种内部冲突不是个别现象，而是一个普遍的趋势。在过去一年中，加盟商最终都会遇到门店过密而相互蚕食的问题。
以“零食很忙”为例，该品牌在长沙的门店数量超过400家，密集到在某些地区每隔500米就可见到一家门店。新的竞争者不断涌现，进一步加剧了加盟商之间的压力，导致日收入5000元的加盟商也可能面临亏损。
还有蜜雪冰城，当其在疯狂扩张开店7000家后就陷入瓶颈，于是，蜜雪冰城取消了区域保护制度之余，结果是加盟店开得越发密集。在南京的夫子庙景区，方圆八百米内同时有8家蜜雪冰城在抢生意。
蜜雪冰城的加盟政策表明，如果同一商圈流量足够，就可能再开设加盟店，原加盟商有优先权，这实际上迫使加盟商不得不扩张，以防利润被分走。这意味着如果原加盟商自己不开，就立刻会有别人来分食利润。
在严峻的竞争环境下，大约80%的加盟商处于亏损状态，但仍有众多个体户加盟，希望通过加盟获利。只是，对于大多数加盟商而言，最终结果往往是亏损、尽力而为、最后关闭门店。
即便如此，品牌们依然“踏着”加盟商向开设万店的宏伟目标迈进。
如今，加盟生意已在诸多县城扎根，这对后选择加盟的加盟商而言，是机会还是等待被割的韭菜呢？
