春天去广州，可以提前享受到夏日的热力澎湃。但我却感到“寒意料峭”。
我在这里认识了一位做染发剂行业的企业老板。我问她，做的是什么品牌？她眉头一皱说，我现在考虑的就是“还要不要做一个品牌”。
我问她为什么这么说。她说，染发剂市场，国际品牌高端线价格在八、九十块，国内中高端线可以做到六、七十块。她为了做品牌，把工厂放在美妆供应链最强的上海周边。但是她的竞对，可以找个三四线区域的厂商，拿着三、四十块价格来干。这类产品，目前在各大电商平台大行其道。
所以，现在她踌躇的两件事：一，要不要把工厂也搬到成本更低的城市？二，还要不要坚持做品牌？
听完她的叙事，我的心是“拔凉拔凉”的。我们也许就能懂，一个品牌企业面对消费下行市场时内心的挣扎。
今天，想把产品做得好一点，对得起消费者，可能就对不起自己。（如果是偷工减料，也未必对得起消费者）
过去，我们一直说，做品牌是终局。但今天，做低价白牌可能才是活下去的根本。
这两天有一张充满调侃意味的图片在朋友圈和微信群疯传。所谓的第三次世界大战，不是俄乌战争、也不是巴以冲突，而是东方神秘力量主导的“价格战争”。
价格战不只是8块8、9块9的咖啡，它弥漫在各行各业。
就在几天前，我还听朋友说起，今年某电商平台为了冲销售规模和订单量，夸张到可以直接拿出销售目标50%现金奖励来补贴产业带白牌商家。
但面对品牌企业，市场上可能高谈阔论的比较多，但拿出来的真金白银少之又少。
这些天，我不断在想：
品牌是不是进入到了下行通道，成为一个被边缘化、被污名化、被逐步抛弃的存在？
在市场放缓、经济调整、消费理性的时代，我们究竟还需不需要品牌？
放眼十年二十年，我们面对的消费世界又会变成什么样？
01
今年无论是见到平台企业还是品牌公司，我的直观感受都是一句话——活下去。
但即使是最朴素的生存需求，也在冲突中，演变成了罅隙。
我在广深还见到了另外一批做跨境出海的老板。
这些老板也在大吐苦水。他们说，2021年开始做了独立站。本来以为可以摆脱对亚马逊的单一依赖，按照自己的意志活出“独立性”。结果到头来，非但没有实现预期中的渠道自由、用户自由、决策自由，反而陷入没有流量、没有用户、没有生意的尴尬局面。
我问他，你为什么要做独立站？他说，一、我是个品牌，品牌就要做全渠道。只做亚马逊，那顶多算一个“亚马逊品牌”。二、品牌代表着主理人对产品价值的理解和定义，只有做独立站、做DTC，才能按照我的意志去准确传递，代表我真正意义上是自由的。
我问他，做个自由且独立的斗士，感觉是不是很爽。他说，爽，但生意凉了。
我说，你现在考虑做什么。他说，已经放弃了，解脱了，做做全托管，把货直接供给平台，把成本和价格做到*低，等着回款就好了。
他说，我现在只是个“自由的奴隶”。
他还说，做出海难啊。不如做国内。至少有那么多渠道可以选。
这一刻，我发挥了亿邦多年擅长的“天分”——虽然无法告诉他解决方案是什么，但却能帮他做做心理建设——我立即告诉他那个染发剂的故事，让他在别人的失落中找到灵魂慰藉。
那一刻，我们都只有苦笑。那一刻我们都深知，天下哪有好做的生意？
特别是今天。国内的消费市场，也正在经历双线夹击。
一面是消费者“由奢入俭”的新生活方式，一面是所有的渠道都在跟商家讲一件事——用低价换流量。
跟这些跨境出海的商家分别后，我给他微信留言：你以为国内市场有那么多选择么？其实长得都一样。跟做海外单一渠道没什么分别。
但我觉得，最可怕的并不是平台之间的同质化。而是平台用单一的商业模式来打仗，用单一的评判标准来选择供给，用单一的价值维度来叙事。
一些商家在听到前述电商平台现金补贴的策略后感到迷茫。他们不清楚为什么平台可以为了冲击市场地位，要如此激进。
商家会惊讶：平台不要命了吗？
但商家忽略了平台与品牌生存目标存在本质的不同。这也决定了他们会在某个阶段发生剧烈冲突。
平台竞争是一场“有限战争”。短时间内的胜负就是决定市场主导权的关键。
在消费下行的区间里，价格就是决定战局走向的关键钥匙。激进意味着平台要把命运掌握在自己手中。因为，平台战争，只有打赢战争和退出市场两种结果。
我们也曾看到电商史上平台百花齐放的绚烂局面，但今天残酷的现实告诉我们，存活下去，且有存活质量的电商平台，一个手都数的过来。
平台的引擎是资本，平台的手段是规模经济，因此平台崩塌的风险远远大于品牌。
过去，我们常说，老大老二打架，老三老四死了。就是规模效应决定的商业终局。
问题在于，这场2023年掀起的、以价格为导向的、电商生存与地位之争，不是导致老三老四退出市场，而是有可能建立在牺牲品牌这个物种基础之上的。
这是很多品牌商所不能接受的预期。
因为品牌是场“无限战争”，它不可能在短时间内分出胜负，甚至永远不会终结。即便是在今天一个互联网主导的新型消费市场。
一个要速战速决，一个要细水长流，这就是生存目标不同所带来的巨大摩擦。
这一切所带来的结果就是，消费在降级，矛盾在升级。
而低价，只会让裂痕越来越大。
02
美团创始人王兴最推崇的一部著作就叫《有限与无限的游戏》。那个时候，王兴*挂在嘴上的一句话叫“无边界扩张”。
今天看起来，无边界扩张的典型代表企业反而是字节跳动——从图文、短视频，到电商，再到本地生活服务——危及美团大本营。
但打了一年价格战后，本地生活市场出现了微妙的分水岭。抖音和美团的认知差异决定了战局的性质和胜负的关键。
抖音有流量、有内容，认为可以高维打低维，以闪电战的方式结束本地生活这场战争。
但美团似乎认为，本地生活并不是一年内就可以终结的战争，它仍然是一场“无限游戏”。大力出奇迹的闪电战最终会陷入持久战、甚至巷战。
然而把市场拖向更长时间维度的，不只是美团的正面还击，还在于地面也可以对天空实现降维打击。
今年，抖音和美团都开始走马换将。值得留意的是，抖音本地生活已经弱化了外卖的地位，leader也变成了巨量引擎的前高管蒲燕子；而美团则把到家到店整合在一处，汇报给一直在负责外卖业务的王莆中。
我们可以大致揣测其中意味。假设抖音意识到，到店成交不是一场可以迅速向下兼容的闪电战，那么它需要在商业化最快实现的是什么？仍然是它最擅长的内容、广告、营销。抖音可以迅速燃爆一个网红城市，迅速带火这座城市里的美食、景点、酒店，这是美团难以企及的。
相应的，美团也一定意识到，自己的护城河，是用户一想到吃什么去哪吃的app启动选择，是有配送团队的外卖，是有线下纵深的门店。
两条河流交汇之后，又各自分叉，回到各自擅长的方向和领域。
但改变平台轨迹的决定性因素是什么？
不是用低价讨好用户，而是商家心智与选择。
因为在那些餐饮商家看来，一个兵荒马乱的商业时代，最重要的不只是流量与补贴，而是用餐体验、到店核销与老客复购。基于商圈的服务半径、稳定的客流，会最终让商家意识到经营确定性的重要性。
这场以剧烈开场、以安静收场的大战，在2024年也许具有标志性意义。
一是中国平台公司会重新审视自身的基因，维度和商业模式上的差异很难模仿。什么是自己擅长的可能更重要。二是平台竞争可能不再是速战速决的“闪电战”，而会变成更长时间跨度的“持久战”。三是消费理性之后，优质供给反而成为市场的变量。品牌商家非但不应该成为市场出清的对象，更是决定平台战争关键的胜负手。
我们常说，品牌之间的竞争造就了差异化，平台是赢者通吃、一家独大的。但实际上，当市场不再是速战速决，平台也要考虑如何在长期角力中创造价值，围绕渠道之间的差异化，尤其是供应链的差异化，展开新一轮的竞争。
03
变化并非一天决定的，隐性的力量只有成型的时候才会有摧枯拉朽之势。但多数人注意到的只是显性变量。
比如，在今天的低价大战中，平台在意的依然是找到*性价比的供给，而不是差异化的供给。
一位电商代运营商朋友跟我说，他刚打爆一款59元的榴莲，竞对就会砸出同样的钱，买流量、买人群包，然后用一半的价格杀进来做同款*价。
对他而言，跟还是不跟？
因此，商家最恐惧的，其实不是平台的各种费用和成本，而是平台所塑造的“内卷”环境。
这种困境与染发剂的那位朋友不同的是：染发剂的朋友难在供应链成本的选择，而榴莲朋友则难在流量的明码标价。
流量的标准化和零售化，是电商平台的商业模式。它降低了品牌商参与电商的门槛，同时也增加了市场供给的过剩。
有意思的是，劣币往往比良币更会玩流量。
最近见到一位电商平台的朋友告诉我，商家跟平台抱怨的永远只有一件事，就是流量不够多。“当初我选择在你们平台做生意，是因为流量成本更低。”
这个理由让平台的经营者也充满的了焦虑。流量焦虑触发他们去寻找更多的外部流量给到商家，或者着手改变站内流量的分发方式。
但我问他，如果有另一个平台，能够提供更多、更低价的流量给到商家，他还会选择你吗？
他顿时意识到被商家PUA了。
这个商业世界就是这么好玩。当年你是小甜甜的时候，商家都是求着你上资源，甚至你还可以PUA商家定KPI。今天你是牛夫人，原来也有被商家拿捏的时刻。
因此，平台竞争显然是好事，它给予了商家更多选择权（当然是在二选一结束之后）。但如果品牌商仅仅在平台之中，以“流量洼地”作为筛选标准，这既说明了平台今天同质化的单调，也验证了过度追求流量单一要素，最终会被流量焦虑反噬。
对于那些擅于捕捉平台流量洼地的商家而言，他们生存的目的只有一种，就是在流量成本上涨之前，*程度的割韭菜。我把这类商家定义为“流量移民”。
这类商家对平台没有忠诚，对消费者没有诚意，他们是电商世界里对新流量嗅觉最敏锐的开荒者，也是提上裤子不认账的老流氓。
流量移民非常清醒的认识到，平台红利终结的那一刻，就是平台广告产品标准化定价的那一刻。他们要尽可能地在官方下场之前，完成原始积累。
我提醒这位平台的朋友，吃你的平台红利的人，往往正在寻找下一个平台红利。这样的客户是不是优质客户？这样的客户能为平台商业化产品买单且持续买单吗？
没有，他们甚至不想为平台花一分钱。他们是平台生态动态不平衡中的获利者，“脱媒”是他们的生存目标。
但是今天，平台非但没有在供给侧做出选择，反而城门大开，不断地用低价作为筛选标准，引入更多的流量移民，甚至不惜真金白银地补贴。
我真的是替羊毛党感到“开心”，也为商业生态感到悲凉。
商业经营本身是个复杂的事。研发、设计、生产、制造、渠道、营销……缺一不可。但演化到今天，把生意简化成ROI，把品牌商变成投流精算师，我们很难评判这是商业的进化还是退化？
在广州期间，一位好朋友问我，你知道全网*价最后杀死了谁？
我说杀死了品牌。
他说不是。是杀死了“研发”。
“只要拿到了同款商品，你就可以通过流量采买的方式，一进一出获得增长，干死同行。谁还愿意在原创设计上、产品研发上花成本和精力？”
我说，是的，也杀死了创新。
04
不只是全网*价，杀死品牌的还有很多。
比如网暴和舆情。
在今天部分消费者眼里，“贵”就是原罪。
钟薛高和花西子的例子都足以说明，相比消费升级时期的高包容度，在消费降级的通道中，用户更容易变得有自尊心，情绪脆弱、挑剔且易怒。
一家专注做高端零食的品牌，今年面对消费降级的大环境和零食硬折扣的渠道变革，也不得不去改善自己的品牌形象。降价是他们核心战略。甚至有一家零食品牌打出了“高端性价比”这样前所未闻、匪夷所思的市场定位。
品牌必须保持一副弱者姿态，时刻让消费者保持优越感。（因此，劝谏那些发生舆情危机的品牌，低头认错不是坏事。毕竟下行周期里，谁的心情都不好。）
当然，我们不能认同那些肆意的情绪发泄。从娃哈哈到农夫山泉的舆情事件里，我们不难看出乌合之众、失智网暴、广场噪音对消费品牌，对企业有多么不公。
因此，在一个艰难时刻，品牌企业变得极为脆弱。面对市场、平台、用户，稍有不慎，就会人仰马翻。
但本质上，这些困境，都传递出品牌市场今天处于一个供给过剩、需求不足的时代。
这个时代，消费者就是最金贵的。无论这个消费者是一个暴君还是一个愚民，购买力都是市场上最稀缺的资源。品牌要想活下去，必须想方设法让他选择你，并持续购买你。
因此，在过剩时代，品牌想要拴住消费者，就必须既要又要还要。
它既要在功能上有足够的的稀缺性，同时满足“对手不具备，我们很擅长，客户很喜欢”三个条件；又要为消费者提供情绪价值，帮助消费者获得人生进步；还要预防那些喜新厌旧的人群随时把你归到“老掉牙”的心智圈层中。
因此，市场上如果用低价这个单一价值去取代品牌系统性价值，是行不通且无法长久的。
那些价格敏感的消费者，就像“流量移民”一样，对品牌、对平台，都远远没有忠诚度。
沃尔玛所塑造的“天天低价”，是一个结果，而不是目的。是一家零售企业系统性能力所呈现出来的解决方案，并成为对消费者长期的承诺。
我想，今天的电商和品牌，都走在历史的拐点。
如果说，过去我们曾经都吹过牛逼，想要完成本土品牌、国货品牌、世界品牌的三级跳；都曾在做梦时也会笑醒，相信自己会超越微笑曲线，跟我们的兄弟们一起实现从中国制造到中国品牌的历史性飞跃。那么，我们今天重新审视自己，是否要完成一次集体性的历史倒退？
白牌，是不是我们的最终宿命？
05
流量红利终结了，但品牌复利才刚刚开始。
曾经有投资人说过，“起势靠流量，成败靠供应链”。中国的电商和零售业，都没有经历过完整、正常的商业路径和层次迭代。
商业地产模式的摧枯拉朽、势大力沉，让每一个参与者都忘记了，我们从来没有真正意义上在做零售。
而即便是在做平台，也会在某个时刻忘记了我们需要一个怎样的生态。
淘宝的创始人孙彤宇曾经说过：平台考虑的是不同阶段的生态演进，而品牌考虑的是细分人群标新立异的价值主张。
如果说平台是舞台，品牌才是主角和明星。消费品牌的茁壮发展是市场不断分形、生态繁荣的*标志。
在什么样的阶段，选择什么样的品牌，对于平台而言分外关键。
生态是可以不断进化的。存在即合理，我们不否认在某个特定时期，白牌也是一种品牌，也是一种有生命力的存在。然而，一个好的生态，不是只有单一物种，更不会走极端——一会儿消费升级，一会儿消费降级；一会儿拥抱品牌，一会儿内卷白牌。
最重要的是，白牌不应该成为平台塑造低价形象、吸引价格敏感用户、刺激品牌入场的诱饵。
从更大的生态视角出发，平台竞争的目的，应该是促使品牌走向全域经营的*方式；平台的流量打法，应该最终沉淀成为品牌洞悉用户、理解用户的窗口；平台对品牌的掌控与渗透，应该是培育品牌数字基因，带动品牌供应链与组织数字化能力的引擎。
存量市场，消费品行业遭遇了消费分级的时代挑战。每一个品牌主理人都要在时代、市场、竞争环境中做出回应，做对选择。
过去我们做生意，拼得是做快、做大、做强。
今天我们是要活下去，做自己，比命长。
如何延长自己的LTV，是每个平台和品牌在“无限战争”中都须关注的指标。
就像每个小姐姐都希望用上*的抗老抗衰的护肤品，只为了青春永驻。
快速的达到顶峰也许真不是什么好事，因为接下来的只有衰败。
所以，平台和品牌都需要把对那些爆发式增长的注意力，转到确定性增长上。
在面向理性消费市场时，产品的性价比、客户的忠诚度、稳健的现金流和更长的生命周期，都成为了衡量品牌价值的新标准。
1988年，巴菲特买入了他一生赚钱最多的一只股票：可口可乐。十年之后，巴菲特靠可口可乐股票赚了120亿美元。
巴菲特把成功经验简单总结为 “寻找超级明星股”。( But this investment approach - searching for the superstars - offers us our only chance for real success.)
对于超级明星股，巴菲特总结了几个特征，其中很重要的一条就是：复利——持续的盈利增长前景。
我们都知道，天下*做的生意，就是一锤子买卖。但今天*的买卖，是做一辈子的生意。
在一个充满挑战的年代，衡量一个电商平台*的尺度，也许从来不是如何成为一个电商平台，而是如何成就一群可以享受复利的优秀品牌。
我相信，一切爆发性增长终归于确定性增长。深水之下的变量正在出现。
有了这样的变量，黄昏不会落幕，坍塌还会重建。
