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生态不繁荣,品牌近黄昏

因此,市场上如果用低价这个单一价值去取代品牌系统性价值,是行不通且无法长久的。

春天去广州,可以提前享受到夏日的热力澎湃。但我却感到“寒意料峭”。

我在这里认识了一位做染发剂行业的企业老板。我问她,做的是什么品牌?她眉头一皱说,我现在考虑的就是“还要不要做一个品牌”。

我问她为什么这么说。她说,染发剂市场,国际品牌高端线价格在八、九十块,国内中高端线可以做到六、七十块。她为了做品牌,把工厂放在美妆供应链最强的上海周边。但是她的竞对,可以找个三四线区域的厂商,拿着三、四十块价格来干。这类产品,目前在各大电商平台大行其道。

所以,现在她踌躇的两件事:一,要不要把工厂也搬到成本更低的城市?二,还要不要坚持做品牌?

听完她的叙事,我的心是“拔凉拔凉”的。我们也许就能懂,一个品牌企业面对消费下行市场时内心的挣扎。

今天,想把产品做得好一点,对得起消费者,可能就对不起自己。(如果是偷工减料,也未必对得起消费者)

过去,我们一直说,做品牌是终局。但今天,做低价白牌可能才是活下去的根本。

这两天有一张充满调侃意味的图片在朋友圈和微信群疯传。所谓的第三次世界大战,不是俄乌战争、也不是巴以冲突,而是东方神秘力量主导的“价格战争”。

价格战不只是8块8、9块9的咖啡,它弥漫在各行各业。

就在几天前,我还听朋友说起,今年某电商平台为了冲销售规模和订单量,夸张到可以直接拿出销售目标50%现金奖励来补贴产业带白牌商家。

但面对品牌企业,市场上可能高谈阔论的比较多,但拿出来的真金白银少之又少。

这些天,我不断在想:

品牌是不是进入到了下行通道,成为一个被边缘化、被污名化、被逐步抛弃的存在?

在市场放缓、经济调整、消费理性的时代,我们究竟还需不需要品牌?

放眼十年二十年,我们面对的消费世界又会变成什么样?

01

今年无论是见到平台企业还是品牌公司,我的直观感受都是一句话——活下去。

但即使是最朴素的生存需求,也在冲突中,演变成了罅隙。

我在广深还见到了另外一批做跨境出海的老板。

这些老板也在大吐苦水。他们说,2021年开始做了独立站。本来以为可以摆脱对亚马逊的单一依赖,按照自己的意志活出“独立性”。结果到头来,非但没有实现预期中的渠道自由、用户自由、决策自由,反而陷入没有流量、没有用户、没有生意的尴尬局面。

我问他,你为什么要做独立站?他说,一、我是个品牌,品牌就要做全渠道。只做亚马逊,那顶多算一个“亚马逊品牌”。二、品牌代表着主理人对产品价值的理解和定义,只有做独立站、做DTC,才能按照我的意志去准确传递,代表我真正意义上是自由的。

我问他,做个自由且独立的斗士,感觉是不是很爽。他说,爽,但生意凉了。

我说,你现在考虑做什么。他说,已经放弃了,解脱了,做做全托管,把货直接供给平台,把成本和价格做到*低,等着回款就好了。

他说,我现在只是个“自由的奴隶”。

他还说,做出海难啊。不如做国内。至少有那么多渠道可以选。

这一刻,我发挥了亿邦多年擅长的“天分”——虽然无法告诉他解决方案是什么,但却能帮他做做心理建设——我立即告诉他那个染发剂的故事,让他在别人的失落中找到灵魂慰藉。

那一刻,我们都只有苦笑。那一刻我们都深知,天下哪有好做的生意?

特别是今天。国内的消费市场,也正在经历双线夹击。

一面是消费者“由奢入俭”的新生活方式,一面是所有的渠道都在跟商家讲一件事——用低价换流量

跟这些跨境出海的商家分别后,我给他微信留言:你以为国内市场有那么多选择么?其实长得都一样。跟做海外单一渠道没什么分别。

但我觉得,最可怕的并不是平台之间的同质化。而是平台用单一的商业模式来打仗,用单一的评判标准来选择供给,用单一的价值维度来叙事

一些商家在听到前述电商平台现金补贴的策略后感到迷茫。他们不清楚为什么平台可以为了冲击市场地位,要如此激进。

商家会惊讶:平台不要命了吗?

但商家忽略了平台与品牌生存目标存在本质的不同。这也决定了他们会在某个阶段发生剧烈冲突。

平台竞争是一场“有限战争”。短时间内的胜负就是决定市场主导权的关键。

在消费下行的区间里,价格就是决定战局走向的关键钥匙。激进意味着平台要把命运掌握在自己手中。因为,平台战争,只有打赢战争和退出市场两种结果。

我们也曾看到电商史上平台百花齐放的绚烂局面,但今天残酷的现实告诉我们,存活下去,且有存活质量的电商平台,一个手都数的过来。

平台的引擎是资本,平台的手段是规模经济,因此平台崩塌的风险远远大于品牌。

过去,我们常说,老大老二打架,老三老四死了。就是规模效应决定的商业终局。

问题在于,这场2023年掀起的、以价格为导向的、电商生存与地位之争,不是导致老三老四退出市场,而是有可能建立在牺牲品牌这个物种基础之上的。

这是很多品牌商所不能接受的预期。

因为品牌是场“无限战争”,它不可能在短时间内分出胜负,甚至永远不会终结。即便是在今天一个互联网主导的新型消费市场。

一个要速战速决,一个要细水长流,这就是生存目标不同所带来的巨大摩擦。

这一切所带来的结果就是,消费在降级,矛盾在升级。

而低价,只会让裂痕越来越大。

02

美团创始人王兴最推崇的一部著作就叫《有限与无限的游戏》。那个时候,王兴*挂在嘴上的一句话叫“无边界扩张”。

今天看起来,无边界扩张的典型代表企业反而是字节跳动——从图文、短视频,到电商,再到本地生活服务——危及美团大本营。

但打了一年价格战后,本地生活市场出现了微妙的分水岭。抖音和美团的认知差异决定了战局的性质和胜负的关键。

抖音有流量、有内容,认为可以高维打低维,以闪电战的方式结束本地生活这场战争。

但美团似乎认为,本地生活并不是一年内就可以终结的战争,它仍然是一场“无限游戏”。大力出奇迹的闪电战最终会陷入持久战、甚至巷战。

然而把市场拖向更长时间维度的,不只是美团的正面还击,还在于地面也可以对天空实现降维打击。

今年,抖音和美团都开始走马换将。值得留意的是,抖音本地生活已经弱化了外卖的地位,leader也变成了巨量引擎的前高管蒲燕子;而美团则把到家到店整合在一处,汇报给一直在负责外卖业务的王莆中。

我们可以大致揣测其中意味。假设抖音意识到,到店成交不是一场可以迅速向下兼容的闪电战,那么它需要在商业化最快实现的是什么?仍然是它最擅长的内容、广告、营销。抖音可以迅速燃爆一个网红城市,迅速带火这座城市里的美食、景点、酒店,这是美团难以企及的。

相应的,美团也一定意识到,自己的护城河,是用户一想到吃什么去哪吃的app启动选择,是有配送团队的外卖,是有线下纵深的门店。

两条河流交汇之后,又各自分叉,回到各自擅长的方向和领域。

但改变平台轨迹的决定性因素是什么?

不是用低价讨好用户,而是商家心智与选择。

因为在那些餐饮商家看来,一个兵荒马乱的商业时代,最重要的不只是流量与补贴,而是用餐体验、到店核销与老客复购。基于商圈的服务半径、稳定的客流,会最终让商家意识到经营确定性的重要性

这场以剧烈开场、以安静收场的大战,在2024年也许具有标志性意义。

一是中国平台公司会重新审视自身的基因,维度和商业模式上的差异很难模仿。什么是自己擅长的可能更重要。二是平台竞争可能不再是速战速决的“闪电战”,而会变成更长时间跨度的“持久战”。三是消费理性之后,优质供给反而成为市场的变量。品牌商家非但不应该成为市场出清的对象,更是决定平台战争关键的胜负手。

我们常说,品牌之间的竞争造就了差异化,平台是赢者通吃、一家独大的。但实际上,当市场不再是速战速决,平台也要考虑如何在长期角力中创造价值,围绕渠道之间的差异化,尤其是供应链的差异化,展开新一轮的竞争。

03

变化并非一天决定的,隐性的力量只有成型的时候才会有摧枯拉朽之势。但多数人注意到的只是显性变量。

比如,在今天的低价大战中,平台在意的依然是找到*性价比的供给,而不是差异化的供给。

一位电商代运营商朋友跟我说,他刚打爆一款59元的榴莲,竞对就会砸出同样的钱,买流量、买人群包,然后用一半的价格杀进来做同款*价。

对他而言,跟还是不跟?

因此,商家最恐惧的,其实不是平台的各种费用和成本,而是平台所塑造的“内卷”环境。

这种困境与染发剂的那位朋友不同的是:染发剂的朋友难在供应链成本的选择,而榴莲朋友则难在流量的明码标价

流量的标准化和零售化,是电商平台的商业模式。它降低了品牌商参与电商的门槛,同时也增加了市场供给的过剩。

有意思的是,劣币往往比良币更会玩流量。

最近见到一位电商平台的朋友告诉我,商家跟平台抱怨的永远只有一件事,就是流量不够多。“当初我选择在你们平台做生意,是因为流量成本更低。”

这个理由让平台的经营者也充满的了焦虑。流量焦虑触发他们去寻找更多的外部流量给到商家,或者着手改变站内流量的分发方式。

但我问他,如果有另一个平台,能够提供更多、更低价的流量给到商家,他还会选择你吗?

他顿时意识到被商家PUA了。

这个商业世界就是这么好玩。当年你是小甜甜的时候,商家都是求着你上资源,甚至你还可以PUA商家定KPI。今天你是牛夫人,原来也有被商家拿捏的时刻。

因此,平台竞争显然是好事,它给予了商家更多选择权(当然是在二选一结束之后)。但如果品牌商仅仅在平台之中,以“流量洼地”作为筛选标准,这既说明了平台今天同质化的单调,也验证了过度追求流量单一要素,最终会被流量焦虑反噬。

对于那些擅于捕捉平台流量洼地的商家而言,他们生存的目的只有一种,就是在流量成本上涨之前,*程度的割韭菜。我把这类商家定义为“流量移民”。

这类商家对平台没有忠诚,对消费者没有诚意,他们是电商世界里对新流量嗅觉最敏锐的开荒者,也是提上裤子不认账的老流氓。

流量移民非常清醒的认识到,平台红利终结的那一刻,就是平台广告产品标准化定价的那一刻。他们要尽可能地在官方下场之前,完成原始积累。

我提醒这位平台的朋友,吃你的平台红利的人,往往正在寻找下一个平台红利。这样的客户是不是优质客户?这样的客户能为平台商业化产品买单且持续买单吗?

没有,他们甚至不想为平台花一分钱。他们是平台生态动态不平衡中的获利者,“脱媒”是他们的生存目标

但是今天,平台非但没有在供给侧做出选择,反而城门大开,不断地用低价作为筛选标准,引入更多的流量移民,甚至不惜真金白银地补贴。

我真的是替羊毛党感到“开心”,也为商业生态感到悲凉。

商业经营本身是个复杂的事。研发、设计、生产、制造、渠道、营销……缺一不可。但演化到今天,把生意简化成ROI,把品牌商变成投流精算师,我们很难评判这是商业的进化还是退化?

在广州期间,一位好朋友问我,你知道全网*价最后杀死了谁?

我说杀死了品牌

他说不是。是杀死了“研发”

“只要拿到了同款商品,你就可以通过流量采买的方式,一进一出获得增长,干死同行。谁还愿意在原创设计上、产品研发上花成本和精力?”

我说,是的,也杀死了创新

04

不只是全网*价,杀死品牌的还有很多。

比如网暴和舆情。

在今天部分消费者眼里,“贵”就是原罪

钟薛高和花西子的例子都足以说明,相比消费升级时期的高包容度,在消费降级的通道中,用户更容易变得有自尊心,情绪脆弱、挑剔且易怒。

一家专注做高端零食的品牌,今年面对消费降级的大环境和零食硬折扣的渠道变革,也不得不去改善自己的品牌形象。降价是他们核心战略。甚至有一家零食品牌打出了“高端性价比”这样前所未闻、匪夷所思的市场定位。

品牌必须保持一副弱者姿态,时刻让消费者保持优越感。(因此,劝谏那些发生舆情危机的品牌,低头认错不是坏事。毕竟下行周期里,谁的心情都不好。)

当然,我们不能认同那些肆意的情绪发泄。从娃哈哈到农夫山泉的舆情事件里,我们不难看出乌合之众、失智网暴、广场噪音对消费品牌,对企业有多么不公。

因此,在一个艰难时刻,品牌企业变得极为脆弱。面对市场、平台、用户,稍有不慎,就会人仰马翻。

但本质上,这些困境,都传递出品牌市场今天处于一个供给过剩、需求不足的时代。

这个时代,消费者就是最金贵的。无论这个消费者是一个暴君还是一个愚民,购买力都是市场上最稀缺的资源。品牌要想活下去,必须想方设法让他选择你,并持续购买你。

因此,在过剩时代,品牌想要拴住消费者,就必须既要又要还要。

它既要在功能上有足够的的稀缺性,同时满足“对手不具备,我们很擅长,客户很喜欢”三个条件;又要为消费者提供情绪价值,帮助消费者获得人生进步;还要预防那些喜新厌旧的人群随时把你归到“老掉牙”的心智圈层中。

因此,市场上如果用低价这个单一价值去取代品牌系统性价值,是行不通且无法长久的。

那些价格敏感的消费者,就像“流量移民”一样,对品牌、对平台,都远远没有忠诚度。

沃尔玛所塑造的“天天低价”,是一个结果,而不是目的。一家零售企业系统性能力所呈现出来的解决方案,并成为对消费者长期的承诺

我想,今天的电商和品牌,都走在历史的拐点。

如果说,过去我们曾经都吹过牛逼,想要完成本土品牌、国货品牌、世界品牌的三级跳;都曾在做梦时也会笑醒,相信自己会超越微笑曲线,跟我们的兄弟们一起实现从中国制造到中国品牌的历史性飞跃。那么,我们今天重新审视自己,是否要完成一次集体性的历史倒退?

白牌,是不是我们的最终宿命?

05

流量红利终结了,但品牌复利才刚刚开始。

曾经有投资人说过,“起势靠流量,成败靠供应链”。中国的电商和零售业,都没有经历过完整、正常的商业路径和层次迭代。

商业地产模式的摧枯拉朽、势大力沉,让每一个参与者都忘记了,我们从来没有真正意义上在做零售。

而即便是在做平台,也会在某个时刻忘记了我们需要一个怎样的生态。

淘宝的创始人孙彤宇曾经说过:平台考虑的是不同阶段的生态演进,而品牌考虑的是细分人群标新立异的价值主张

如果说平台是舞台,品牌才是主角和明星。消费品牌的茁壮发展是市场不断分形、生态繁荣的*标志。

在什么样的阶段,选择什么样的品牌,对于平台而言分外关键。

生态是可以不断进化的。存在即合理,我们不否认在某个特定时期,白牌也是一种品牌,也是一种有生命力的存在。然而,一个好的生态,不是只有单一物种,更不会走极端——一会儿消费升级,一会儿消费降级;一会儿拥抱品牌,一会儿内卷白牌。

最重要的是,白牌不应该成为平台塑造低价形象、吸引价格敏感用户、刺激品牌入场的诱饵。

从更大的生态视角出发,平台竞争的目的,应该是促使品牌走向全域经营的*方式;平台的流量打法,应该最终沉淀成为品牌洞悉用户、理解用户的窗口;平台对品牌的掌控与渗透,应该是培育品牌数字基因,带动品牌供应链与组织数字化能力的引擎。

存量市场,消费品行业遭遇了消费分级的时代挑战。每一个品牌主理人都要在时代、市场、竞争环境中做出回应,做对选择。

过去我们做生意,拼得是做快、做大、做强。

今天我们是要活下去,做自己,比命长。

如何延长自己的LTV,是每个平台和品牌在“无限战争”中都须关注的指标。

就像每个小姐姐都希望用上*的抗老抗衰的护肤品,只为了青春永驻。

快速的达到顶峰也许真不是什么好事,因为接下来的只有衰败。

所以,平台和品牌都需要把对那些爆发式增长的注意力,转到确定性增长上。

在面向理性消费市场时,产品的性价比、客户的忠诚度、稳健的现金流和更长的生命周期,都成为了衡量品牌价值的新标准。

1988年,巴菲特买入了他一生赚钱最多的一只股票:可口可乐。十年之后,巴菲特靠可口可乐股票赚了120亿美元。

巴菲特把成功经验简单总结为 “寻找超级明星股”。( But this investment approach - searching for the superstars - offers us our only chance for real success.)

对于超级明星股,巴菲特总结了几个特征,其中很重要的一条就是:复利——持续的盈利增长前景。

我们都知道,天下*做的生意,就是一锤子买卖。但今天*的买卖,是做一辈子的生意。

在一个充满挑战的年代,衡量一个电商平台*的尺度,也许从来不是如何成为一个电商平台,而是如何成就一群可以享受复利的优秀品牌

我相信,一切爆发性增长终归于确定性增长。深水之下的变量正在出现。

有了这样的变量,黄昏不会落幕,坍塌还会重建。

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