面对库迪、幸运咖疯狂的低价战，以及瑞幸火箭般的扩张速度，星巴克正在中国市场遭遇肉搏战。
在门店数上，截至2024年5月，瑞幸在中国市场的门店总数超过19500家，而同期星巴克在中国市场的门店总数约为7920家，而第三名库迪咖啡的门店总数已经达到6942。摆在星巴克面前的境况是，在中国市场，一方面门店渗透量被瑞幸甩在身后，一方面被身后的库迪紧紧追赶甚至即将被反超。
硬币的另一面是，2023年下半年以来，中国咖啡市场整体压力变大。
来自窄门餐眼的统计数据显示，从2023年6月至2024年6月，中国连锁咖啡品牌关停或调整的门店总数超过3.7万家，这是疫情以来咖啡圈门店调整幅度*的周期。在这样的周期内，头部连锁咖啡品牌都正在面临增长压力：根据星巴克5月初发布的最新季度财报数据显示，2024年一季度于中国市场同店销售额同比下降11%；而据瑞幸公布的数据显示，瑞幸*季度自营门店的同店销售额同比下降约20.3％；另据Tims中国2024*季度财报显示，门店的同店销售额同比下降约为13.6％。
面对这样的局面，星巴克把目光盯上了会员。根据星巴克最新财报数据显示，其会员销售额占总销售额比已经扩大至75%。
于是，如何进一步挖掘“会员池”价值，并将其作为中国市场增长点，成为了星巴克中国的思考焦点。
6月20日，星巴克开启了疫情以来对会员体系（星享俱乐部）的“*升级”：增设钻星等级，把会员等级从原本的三阶扩展至4阶，在原本*的金星会员之上增设了钻星会员；在星星加入了用1颗星星抽中888颗星星的“盲盒”等玩法；提高星星的“兑换力”，增加了3星、5星可兑换的SKU；以及*次把会员体系和其他品牌打通，和希尔顿酒店联动……
一位咖啡圈资深分析人士向虎嗅认为，星巴克本次升级可以理解为有三个关键动作：其一，把会员中高购买力、高黏性的用户用“钻星等级”区分出来；其二，调整了星星可兑换SKU库，让用户对于“赚星的需求提高（本质上是提高复购率）；其三，通过和其他品牌联动，增加会员体系的消费场景。
“不难发现，星巴克联动的希尔顿，其核心用户群与星巴克钻星会员群有很高的重合度。本次改革的焦点，是星巴克试图提高旗下高净值用户的复购率、留存率。这批人也是今天星巴克在中国市场的基石。”该分析人士表示。
虎嗅*获悉，在星巴克进行会员体系调整前，星巴克中国区对年度消费力已经达到“钻星”水准的用户量进行了摸底与估算，其结果约为数十万。值得注意的是，在星巴克最新财报中，其中国区会员总数为1.27亿，其中90天活跃会员规模约为2100万。
根据钻星等级相关消费标准估算，一位星巴克钻星会员的年消费额约为5000元。（虎嗅注：如果是星礼卡消费，考虑到星礼卡的加速作用，则为4000元）简言之，在星巴克庞大的用户池中，数十万年在星巴克里年消费底线为4000元~5000元左右的消费者，正在成为星巴克新一轮“中国市场争霸战”的关键基石。
这也意味着，星巴克正在与库迪、瑞幸的策略和模式“南辕北辙”。
星巴克、瑞幸、库迪走向了三种道路
虎嗅获悉，在星巴克钻星会员的消费统计中，espresso based咖啡的销量最高。在中国市场的星巴克门店里，espresso based的价格区间约为30元~40元。另有星巴克相关人士曾向虎嗅透露，钻星级别的星巴克消费群体对于手冲、精品豆、限定品、新品的消费意愿是整个星巴克用户群中的头部。“消费频次、整体消费力都最高。”该人士说。
值得注意的是，星巴克钻星会员所消费的这些SKU，普遍是星巴克体系内毛利率更高的产品。当然，星巴克其他单品的毛利率也并不低，咖啡行业普遍认为其美食、拿铁等基础款SKU的毛利率远远高出本土连锁咖啡品牌相对应的SKU。
星巴克的模式更聚焦于“高净值人群的复购和客单价”，这也是本次其会员体系改革的逻辑轴心：虹吸门店附近1~2公里内中产消费人群，通过商务场景、品牌势能等因素，提高这些用户的消费频次，并逐渐培养其对高客单价单品的消费习惯。
随着星巴克新会员体系的运转，上述模式中“高净值人群”的战略价值将被放大——简言之，星巴克试图从高净值人群兜里赚走更多的钱。根据星巴克新的会员体系，消费50元便可以获得1~1.25颗星星，而大部分星巴克SKU单品价格在30~40元区间，这意味着一般需要消费2杯，才能攒出1星。
截至目前，星巴克和本土咖啡品牌的一个根本性差别是：它的SKU里面，很少设计出明确的低价型引流单品——随着新会员体系出现，星巴克试图用“会员身份”去提高复购，而非通过低价型引流单品提高复购。
在2023年下半年和2024年初，星巴克尝试过一些“下探更低价格带”的促销活动，也推出过更小杯量的新品。但这些项目经过测试后，普遍并未成为星巴克新的主轴战略。相反，2024年二季度以来，星巴克推出了针对高净值人群的部分高单价单品——比如融入了橄榄油并主打轻食瘦身概念的意榄朵（一杯37~41元），单价高达38元~44元区间的比利时黑巧星冰乐，以及239元一个的雾野系列桌面杯……
相比之下，瑞幸的模式从创立之初的“低价”，逐渐进化为“引流型产品+大爆品”的模式，并通过私域会员去吸引用户活跃度。
有熟悉瑞幸的人士向虎嗅透露，生椰拿铁和生酪拿铁等大爆品，基本上贡献了瑞幸的主体毛利润。“瑞幸是典型的大爆品模式，我们可以做个比喻：就算瑞幸只留下几款核心爆品，砍掉其他SKU，它的毛利润可能并没有明显变化。”
但低价型引流产品，对瑞幸而言也是极其重要的，它扮演着瑞幸“高复购率引擎”的角色。瑞幸语境下一个常见的商业模型是：一位核心瑞幸用户，每天买一杯瑞幸低价引流型单品（比如标准美式），然后一周犒劳自己1~2杯生椰拿铁或者其他高单价SKU。
和星巴克的用户体系相比，瑞幸的用户体系有很大差异：首先，瑞幸的私域群或小程序有明确的促销目标，通过给用户发券或与用户互动，激发用户的购买意愿。以及通过私域群，瑞幸完成新品推广。
有业内人士向虎嗅透露，如果说星巴克的消费力结构是一个倒金字塔模式——少数高净值用户，贡献了星巴克最为核心的利润；那么瑞幸的模式可能相比之下更接近纺锤——核心用户的普遍月度消费额度处于一个中间水准，但这个群体占据了瑞幸用户整体的绝大部分。
和星巴克、瑞幸不同，库迪为代表的新一波本土咖啡连锁品牌，则在性价比（或者说价格战）道路上走的更远。
另一个关键的差异是店铺模式，星巴克在中国市场的门店全部由星巴克中国直营；瑞幸在高线城市的门店以直营为主而在下沉市场则以加盟为主，截至目前瑞幸直营门店占比依然超过一半（在高线城市，这个比例更高甚至超过80%）；但相比之下，库迪等新一波本土咖啡连锁品牌则以加盟模式为主。
在SKU上，库迪等品牌的核心就是性价比咖啡——也就是低价单品。通过低价单品的高出杯量，库迪的门店以相对薄利模式运转。而加盟模式，降低了库迪本身的风险，加盟商成为了最直接面对挑战的群体。
由于库迪的创始团队源于瑞幸创始团队，所以在会员运转体系上，库迪更接近于瑞幸创立早期的形态，但加入了新流量的打法，比如在抖音端，库迪的加盟商门店可以通过门店直播而引流。库迪的收入结构，其实更像是一个金字塔形，最多的用户购买着低价单品构成了库迪收入的基石。
有分析人士向虎嗅表示，虽然星巴克疫情以来也在渗透下沉市场，但星巴克其实更关注下沉市场的高收入群体。“就像海中不同的鱼游在不同的生态位，星巴克、瑞幸、库迪这三类品牌也逐渐在不同生态位去构建基本盘。”
会员或并不足够
有茶饮圈创业者向虎嗅表示，他认为星巴克的会员体系改革，意味着星巴克想进一步避开“交火激烈的10~20元价格带。”
“在经过了茶饮圈大降价风潮后，茶饮品牌的价格带上限其实已经降低至20元左右，主流品牌很少有超过30元的单品。而另一个大趋势是，所有茶饮品牌几乎都推出了咖啡SKU或者孵化自己的咖啡品牌。”该创业者认为，星巴克面前的市场其实是一个：越往下，越残酷，向上身处脖子可能“尚有一线生机”的市场。
但高客单价市场，并非一个躺平的乐园。
2023年至今，整个茶饮圈的共识是以中产为首的茶饮消费主力军正在出现消费分级：其中一部分原本有高客单价消费力的用户，开始疲软；而另一部分用户，则出于健康和养生等因素，转而在家中或工作场景自制饮品。
另一个挑战是，随着00后群体崛起，其中新一波高净值人群对于“咖啡价格带”的认知已经发生了改变。一些00后咖啡用户意识到美式等刚需型咖啡产品，有时价格与内容物之间并没有直接关系。这导致，标准咖啡饮品的高客单价消费，开始出现萎缩。
在星巴克过去几个季度财报会议上，其高管都提及了中国本土咖啡品牌所发起的价格战对星巴克中国市场的影响。随着00后群体逐渐成为中国咖啡消费主力，这一影响可能还有放大趋势。
摆在星巴克面前的，其实是一个“系统性”挑战：除了会员体系外，SKU、门店模型、店员服务体系、新品风格和迭代速度都需要升级。
一个关键的命脉问题已经逐渐凸显：经过了茶饮和性价比咖啡近十年的市场培训，中国消费者对于咖啡的口味需求，正在和北美逐渐脱轨。
“一些海外大牌咖啡，2022年至今推出的部分核心SKU，并未引爆市场。”一位资深咖啡师向虎嗅表示，中国消费者对于咖啡的需求正在向：咖啡茶饮化、低苦度、咖啡饮品化等方向进化。
不过，对会员体系“升级”，对星巴克而言是一个好的开始：这是疫情以来它们复盘后*的一次改革。但隐藏其中的，还有来自效率的挑战，据悉星巴克的新会员体系前后酝酿时长达到一年。
“对本土咖啡品牌而言，这可能是一个季度内完成两次迭代的事情。”一位本土咖啡品牌的中高层人士说。
