6 月 27 日，三里屯 C 位的 H&M 摇身变成了lululemon。Lululemon 这个名字在三里屯，经历了从一间展厅、北京首店到华北*门店的进化。
过去数年，lululemon 的股价一直像其明星产品瑜伽裤一样，从不打折。但进入 2024 年，其股价和瑜伽裤双双「打折」。
半年时间里，lululemon 的股价暴跌高达 40%。2024 年 Q1 财报显示，lululemon 销售额同比仅增长 7%，净利润增长了 11%。对比保持多年的两位数增长，lululemon 确实慢了下来。
其倚重的中国市场，也开始以「打折」换增长。今年 618 期间，lululemon 天猫旗舰店多款特价产品折扣率低至 5 折，以热卖的瑜伽裤为例，叠加多个折扣后到手价约 470 元，相当于 6 折。
「打折」只是 lululemon 当下困局的结果，竞争加剧，增长放缓，才是其核心原因。曾在2015 年离开 lululemon 的创始人奇普·威尔逊，多次在公开场合提出质疑和批判。
最近的一次是今年 1 月接受《福布斯》*专访时，他说，「他们正努力（把 lululemon 打造）成为Gap 那样的品牌，为所有人提供各种服装。但我认为，品牌的定义就是，你不是面向所有人的所有品类……你必须清楚，你不希望某些客户进来。」
威尔逊还对 lululemon 拓展男士衬衫品类表示怀疑，他认为这种扩张「令人震惊」，违背了该公司生产高质量运动服装的初衷。其结果就是我所说的坏利润。」
时间不长，威尔逊担心的事情发生了。进入2024 年之后股价连续下跌，据《华尔街日报》分析，是资本市场担心 lululemon 核心的美洲市场增长放缓，今年一季度，美国市场收入增速放缓到 3%。
而最近该公司首席产品官 Sun Choe 离职，也加剧了市场对其产品创新的担心，Choe 曾是不断为 lululemon 产品带来创新的那个关键角色。
Lululemon的「打折」困局到底如何解？
01
警惕「坏利润」
过去几年，lululemon 在努力从一个以瑜伽为中心的品牌，扩展为一个销售从鞋类、包袋到高尔夫服装等各种产品的品牌。
既带来了更大的利润，也埋下了不小的隐患。
在美国媒体看来，「它正在失去与客户基础的联系。」相关数据显示，北美运动服市场本身增长速度也在放缓，并且规模较小的竞争对手有着明确的细分市场，一直对 lululemon 紧追不舍。
时尚前卫的 Alo Yoga（一家美国运动服装零售商，2007 年创立，凭着舒适材质和极简色系列，成为近年快速崛起的瑜珈服品牌。）和Vuori（美国功能运动服饰品牌，成立于 2015 年，融合了高性能科技和西海岸的时尚风格），一直在 lululemon 附近开店。
数据显示，大约 90% 的 Vuori 美国门店和 84%的 Alo 门店，开在 lululemon 的 0.5 英里范围内。过去一年，这两个品牌在美国市场各自获得了大约 1 个百分点的运动服装市场份额，而 lululemon 的美国市场份额几乎没有增长。
Alo 和 Vuori 已经成长到不容 lululemon 忽视：它们的美国女性业务的年收入约为 15 亿美元，约占 lululemon 在该市场规模的 38%。
再看中国市场，lululemon 面临同样的竞争。今年 618 大促期间，Maia Active、VFU、GIGT和迪卡侬等瑜伽裤产品均登上热销榜单。
Lululemon 却对最近的销售趋势轻描淡写：首席执行官 Calvin McDonald 表示，公司错过了一些销售，因为它没有提供消费者想要的足够多颜色的瑜伽裤，并且缺货了一些尺码。他还说，公司错过了一些新型包袋的销售，因为这些包袋很快就卖完了，原因是库存不足。库存问题应该在本财年下半年得到解决。
美国媒体评价，如果 lululemon 不能证明它可以在核心的美国市场占据主导地位，它的股票溢价将更难证明。
Lululemon 陷入今天的窘境，并非偶然。威尔逊在《lululemon方法：创始人亲述》一书里，提到了一个关于「坏利润」的概念，或许能佐证当其面临竞争对手更激烈的阻击时，市场增长缓慢背后的深层原因。
威尔逊认为：我相信要保持「市场*」的优势，不断提高质量，并将价格保持在足够低的水平，让竞争对手感到与我们竞争不划算。「只有当我们的质量出了问题或我们提价太多时，我们才会成为一家平庸的公司。」威尔逊写到，「如果我们提高价格，竞争对手将进入市场，占领市场份额，而我们的收入将减少。”」
不管在北美还是中国，lululemon 如今都验证了威尔逊这一担忧，太高的溢价给了对手进入市场的机会，而不断出现的质量问题，则让它在加速失去消费者。
小红书上，lululemon 价格 700+ 的裤子穿一天起球；衣服染色脱色严重；品牌标洗两次就掉了等问题，频繁出现在消费者的贴子里。而越来越多消费者选择的替换品牌，正是 Alo 或者 Maia Active 等。
威尔逊认为，时任 CEO 克莉丝汀通过削减开支以及不断测试我们产品的售价上限，为lululemon 的股票增加了价值。但他认为这种做法创造的是「坏利润」。公司的优先目标越来越多的受到上市股票分析师设定的季度预期的左右。
「我*次不敢完全确信克莉丝汀和我在向着同一个方向努力。」威尔逊写到，「我们削减成本和提高价格的理由似乎是错的。」
02
「如果我必须与lululemon竞争，我该怎么办？」
「每天我走进办公室的时候都会问自己：如果我必须与 lululemon 竞争，我该怎么办？」威尔逊在书中写到。
Lululemon 成立的前十年，一直保持着令人难以置信的销售业绩和利润。「我们只需要继续做我们正在做的事情，并磨炼我们的专业技能即可。2010 年即将结束，而我们仍然没有遭遇明显的竞争。」
那是 lululemon 发展的黄金时期，威尔逊说，「我们的股价大幅上涨，我们的股份拆了又拆。我们所有人都过着乌托邦式的生活。超级女生经理们正在推动公司发展。她们有爱心，她们有品德，她们聪明又负责，她们所做的每一个决定都立足长远。」
在《lululemon 方法：创始人亲述》一书里，威尔逊总结了 lululemon 成功的三个核心原因，而其竞争对手，正是在模仿其成功的经验，力图用魔法打败魔法。
1、*的产品：更好的面料和缝合技术
Lululemon 早期的成功，靠的是*瑜伽裤这一款产品。
威尔逊说，他的主要发明是将板型做超宽裁剪，基本上是现有舞蹈服裤子面料的两倍。这样当面料被拉伸时，不会透光或发亮。他与一家面料厂合作，以改善缩水率、重量和技术性能。
「接下来要考虑的是服装的针脚和缝合。从 1979 年作为一名运动员设计铁人三项服装的那一刻起，我就知道潮湿、粘身的服装加上反复运动总是会导致擦伤。」威尔逊写到。
在此之前，运动品牌的短裤，因为大腿内侧的接缝不做处理，所以跑 10 千米大腿内侧一定会出皮疹，运动员感受很痛苦，但没有更好的选择。
威尔逊通过新型服装结构设计，将两块面料用一种称为「平缝」的技术拼合在一起，这意味着服装内侧没有凸起的缝合线，因此可以减少运动引起的皮肤擦伤。「平缝」技术既可以防止皮疹出现，又能通过接缝线来突出女性的形体美。
2、顺应消费趋势：女人愿意多花三倍的价钱购买 lululemon
为什么女人愿意多花三倍的价钱购买 lululemon？
威尔逊的答案是，「我知道超级女生(Super Girls)都有一份能够为她们带来丰厚报酬的专业工作。我知道她们愿意为自己的衣橱花钱。只要把 lululemon 穿上五年，女人们就会明白这是她们有史以来*的投资。」
而在 lululemon 创立时，没有人相信消费者会付出三倍的价格，只为了追求更好质量的瑜伽裤。
恰好威尔逊顺应了 2000 年前后北美女性的消费趋势：她们有钱，热爱健康、有机食品和运动。她们身材出众，比前几代妇女生孩子的时间推迟了 4-8 年，因此她们可以在穿衣打扮上花更多钱，不必担心怀孕后身材会发生怎样的变化。
这样的趋势之下，超级女生的消费倾向是购买数量更少，但质量更好、款式风格更持久的衣橱必备衣物，而优质的面料和精巧的结构将花费更多。
Lululemon 经过精心设计的运动服，使消费者在体育馆外也可以自由穿着，人们可以穿着运动服去喝咖啡。
但在 lululemon 品牌打响之前，人们从来没有觉得整天穿着运动服在外面溜达是一件很惬意的事情。
3、创造性的营销：瑜伽群体营销，让他们参与测试服装性能
威尔逊在书的开篇提到的 lululemon 的成功原因之一是：打破了许多业界固守的营销和品牌规则。
他写到：因为我们没有钱，所以我们必须呈现出足够富有创造性的营销，从而吸引人们的注意力。我们负担不起大牌运动员的代言费，所以我们决定将品牌的代言人身份赋予社群中每一个热爱运动的人。
在每一个开设了 lululemon 店铺的地方，当地的健身爱好者就是我们关注的焦点。我们从未赞助过运动员，但我们和健身爱好者建立了密切的关系。我们请他们帮忙测试服装的性能，设法改进，并请他们给出宝贵的建议，从而助力我们将业务拓展到世界的更多地区。
此外，他尝试更多与其目标的「超级女生」连接，并让他们参与测试服装。
「为了使这层关系更上一层楼，我们必须与超级女生们对话，请求她们帮助我们为运动服装创造新的未来。」威尔逊说，「虽然我相信女性会对我脑海中的设计做出积极的反应，但我的经验告诉我，必须联系目标客户并听取她们的意见。在联系消费者上，我的方法屡试不爽并且久经考验，那就是主持设计会议，精确找出女性想要的东西。」
在过去的很长时间，lululemon 依靠其三个核心竞争力，成为了市值超 400 亿美元的公司，超过Adidas 成为全球市值第二大的体育品公司。而当市场不断变化，对手环伺的lululemon 还能走多远，成了未知数。
