瑞幸在商业研究中是一个十分鲜明典型的企业案例，在资本支持下用闪电战般的互联网打法创下18个月火速上市的新记录，随后企业声誉、市值在财务造假后跌入低谷，董事局换血后调整经营战略让这家公司慢慢重回*状态。
目前，瑞幸已超越星巴克，门店接近两万家，成为中国市场门店数量和营收规模*的咖啡品牌。为了继续抢占增量市场，瑞幸将品牌渗透到广大下沉市场，并积极拓展海外市场。为了持续巩固存量市场，瑞幸设立新品类与子品牌开启第二增长曲线，营销端频繁跨界联名，加速产品创新周期，用“杯装新品”刺激门店营收，用标准化的“袋装咖啡”走向零售终端。
增量市场，抢占市场是*要务，营销更加重要。存量市场，守住市场份额是*要务，产品更加重要。这也让瑞幸从流量思维回归用户思维，重新思考商业逻辑的重塑。
财务造假之前，瑞幸烧钱做上市数据，尤其是“用户注册量、门店数量、营收规模、市场占有率”等指标。凭借9.9元的超低价产品、铺天盖地的广告投放、高密度的优惠力度和开店速度吸引用户注册，这时候会花钱比能赚钱更重要，属于战略性亏损，主打的就是资本时间差。
在市场拓展期，瑞幸销售的咖啡产品很少，新品更新也慢，只用几个爆款产品打透市场，用户注册的瑞幸咖啡APP更像是一个涉及上千个SKU，商品类目繁杂的电商平台，给人不聚焦、不专业的错觉。可能很多人说为什么不在早期就做到精细化运营，用产品说话做好口碑，那是因为创业在不同阶段要讲究资金投入和资源配置的优先级，打一场战争要具备终局意识，最终要取得全面胜利，而非局部胜利。
今日资本的徐新曾经接受采访回答投资京东的原因，她说到：“一家企业被很多人骂但同时又增长很快，这证明它所满足的社会需求极其强劲，这时候企业要做的不是去解决用户投诉，而是狂飙突进，抢占市场份额。”
财务造假之后的瑞幸已经实现了上市目标，自身的商业系统构建完善，*批创始玩家实现了财富自由，这时候想让公司实现良性增长，底层逻辑就必须从资本、流量驱动转向产品、运营驱动。
广积粮、高筑墙、缓称王，这是瑞幸的生存策略。商业战场不进则退，提升市场份额是瑞幸的战略也是生命线，董事长兼CEO的郭谨一不止一次明确表态。
瑞幸举行2023年第二季报业绩说明会时，郭谨一表示，决定将9.9元优惠活动常态化进行下去，至少持续两年，“以进一步提升市场份额”。后又在一次电话会议上表示，瑞幸将市场占有率作为主要战略目标，调整了开店节奏，通过迅速拓店进一步拉开与竞争对手的距离。
从门店规模来看，瑞幸已经是中国咖啡市场“头号玩家”。有关数据显示，截至6月10日，瑞幸门店总数增长至19503家，位列咖啡行业*；规模第二、第三的星巴克和库迪咖啡门店数量分别为7920家、6942家。
瑞幸对标星巴克，库迪却把瑞幸视为*的竞争对手。瑞幸创始人陆正耀在公司财务造假后被清退出局，后又联合前瑞幸CEO钱治亚创立了库迪咖啡，所以这两家企业曾经有一个共同的创始团队，市场打法十分相似，但骨子里是相互仇视对立的，外部竞争威胁让瑞幸明白什么是当下最应该做的。也许市场更关注瑞幸短期的利润指标，但从竞争对抗的视角，盈利决不是*先级的追求。
如果加速开店数量、抢占市场份额是战略进攻，那么产品创新和精细化运营就是战略防守。只有开店率远高于闭店率，精细化运营降低闭店率，才能持续巩固市场占有率，这也是为什么瑞幸把“多开店”当做长期战略的原因，必须让基本盘有源源不断的支撑点。
市场占有率背后意味着规模效应，规模效应意味着供应链成本降低，意味着数字化就有了更强劲的增长动能和腾挪空间，对精细化运营也就有着更科学敏感的数据反应和科学决策。市场占有率意味着品牌壁垒，有一种说法是“品牌是*的流量池”，一旦形成心智卡位，就会产生一种无形资产、转换成本、网络效应和成本优势，可以快速实现产品和模式裂变，让企业产生更大的增长空间。
现阶段，我们再看瑞幸咖啡APP的功能属性就变得更加聚焦，致力于提升用户管理、消费体验和运营效率，定位于仅限咖啡零售产品和咖啡衍生品的商品品类，做到线上线下融合与精细化运营。随着市场竞争逐渐饱和，未来的瑞幸会越来越像星巴克，信奉产品为王和用户至上的经营理念，更加彰显品牌的价值主张。
