某主机厂智驾中心负责人赵恒最近很郁闷。
先是赵恒负责的方案上车后，出了许多小bug，三番五次被领导叫去问话，每次都挨一顿批。随后，其负责的智驾中心被“大砍一刀”：总部从智驾中心抽离出一部分团队“另起炉灶”，自己沦为和第三方供应商打交道的“集成商”。虽然职级没降，但被分权的滋味显然并不爽快。
雪上加霜的是，公司内部盛传与其赛马的另一个团队负责人王闯将要接替赵恒的位置。
领导不认可、业务降权、地位岌岌可危...中年男人的悲情就像一杯浑浊的啤酒，每一口都酝酿着内心的焦灼与无可奈何。
赵恒不过是诸多悲催主机厂智驾负责人的缩影。接二连三的“事故”、业务之间的拉扯，与团队的来回变阵、内部各势力之间的角力，也表明主机厂自研智驾方案并不那么一帆风顺。
01
自研的AB面
“主机厂自研智驾方案，是一件并不划算的事情。很难，性价比不高。”
汽车从业者吴震告诉雷峰网，目前市面上头部的几家智驾方案商，基本上烧的钱都以大几十亿人民币起步。主机厂要拿出这么多钱来自研，着实不容易。虽然表面看起来主机厂利润都还不错，但平摊到数以万计的员工生计上，仍然显得有些捉襟见肘。
即便如此艰难，主机厂也不得不硬着头皮自研方案，这不止是关乎“灵魂”的争论，而是一场决定生死的战略抉择。
A面灵魂
从需求端看， 国内乘用车保有量已经很高，消费者对车的认知不仅是“能开”，更要“好开”，对汽车的智能化要求越来越高。“消费者可以不用，但不能没有”，否则就会认为“这个品牌没有核心竞争力”。
换言之，在需求牵引下，智能驾驶成为时下车企的*卖点，倒逼这些车企不得不进行智能化转型，而自研成了一道必须跨越的门槛。
吴震表示，“国人对于自研有一种执念”。自研意味着“自主、可控”，这种文化认知在消费者心理上有很强的引导作用。所以从宣传的角度看，自研无疑是*的招牌，自带buff加成，对品牌建设和销售影响极大，“没有哪家大的主机厂会说用的别人家的方案”。
不过，如果仅是为了喊口号卖车而“自研”，主机厂完全可以外采方案宣称自研，方案商也会很识趣地看破不说破，但事实并非如此。吴震认为，主机厂都有自己的产销服体系，这些都是关乎利润的锁钥，不可能拱手让人。因此，主机厂势必要将“灵魂”抓在手中，没人愿意沦为代工厂，赚那三瓜俩枣的组装费。
另一个角度看，智能车行驶过程中产生的数据，能够协助主机厂“造更好的车”，让产品更具核心竞争力。一个明显的趋势是，智能化已经是车企下阶段的生存重点，如果智能化这张牌没打好，“相当一部分主机厂会掉下牌桌”。
因此，主机厂自研方案，实则已经到了不得不转型的危急时刻，即使是“赔本赚吆喝”，也得硬着头皮顶上。尤其当蔚小理、华为小米这类互联网跨界玩家涌入之后，传统主机厂们不约而同开始集体心慌，以迅雷不及掩耳之势组建团队加码自研。
B面筹码
对于现阶段的主机厂来说，要在极短的时间里自研方案几无可能。因而在自研团队尚未取得里程碑胜利之前，他们首先选择与方案商合作，以合作换时间，一边交流，一边学习。
“说是合作，实则是‘明修栈道，暗渡陈仓’。”
某自动驾驶公司感知负责人陈翔告诉雷峰网，许多主机厂往往打着合作的名义“学习”，已经不是行业新鲜事了。主机厂和方案商之间的关系“亦师亦友”，前者学习怎么搞自动驾驶，后者则通过定点项目去理解如何上车。
在陈翔看来，主机厂自研方案很难短期内有结果，即便可以互相学习，也仍需要相当长一段时间。“主机厂流程很长，一个很简单的功能迭代，都要讨论很久”。
这很容易理解：车企作为车的*责任人，需要考虑这次功能迭代有没有用，会对用户产生什么影响，经过评估之后才能决定是否更新迭代。这种历史包袱，成为主机厂自研路上那颗硌脚的石子，放缓了其自研方案的速度。
而主机厂自研方案的另一个目的，是将其作为与方案商谈判的筹码，一方面防止被忽悠，另一方面可以趁机砍价，牢牢掌控主动权。
“他们对自动驾驶的理解较弱”，陈翔表示，比如你跟他们讲端到端，他们会问：端到几？到哪里？——非常朴素，也很实在。擅长工程化的主机厂，关注的是端到端的落地难度以及转化为卖点的能力，而非技术本身，“很多车企都搞不明白端到端这个概念，还以为是从A到B”。
对智能驾驶技术理解不深的主机厂，则很容易被方案商牵着鼻子走，方案商说啥是啥，主机厂化身大冤种。“威马汽车就被方案商忽悠过，自动驾驶水平不尽如人意”。
这种情况下，主机厂*的选择就是组建团队搞自研，长远看是为了自动驾驶的终局，短期则是起着plan B的作用，在其与方案商合作时进行对接，让方案尽快上车，形成卖点；同时避免被方案商漫天要价，当街被宰。
通过组建自研团队，主机厂获得了*的话语权，两极反转，倒过来向方案商压价，边学边研。至此，智驾公司的方案终于上车，车企有了宣传抓手，消费者喜提智能车，三方共赢，欢天喜地把歌唱。
然而，现在还没有到开香槟的时刻，主机厂与方案商的地位从一开始就不对等，现阶段双方的合作，不过是短暂的互相妥协。这场博弈的胜负手在于——主机厂自研的进度能否赶上与方案商之间的技术代差。
如果主机厂能够在短时间内追平方案商的技术水准，那么方案商将被彻底踢出局，走投无路。
但事情总不那么顺利。
02
团队割裂与自研难产
某主机厂自研团队定位负责人李雪告诉雷峰网，在造车新势力不死不休的更新迭代中，主机厂们非常着急，纷纷加码自动驾驶，并开启“赛马机制”，意欲短期内补齐短板，塑造灵魂。
急于上马项目的主机厂，在传统整车硬件主导的模式下，对于如何研发自动驾驶项目并没有足够的经验，而是迫切希望能够在短期内拿出一个结果以应对新势力咄咄逼人的攻势。
这种自上而下的压力，如悬在智驾部门头上的一把钢刀，逼迫其不得不提加快进度。但提前交卷的结果，往往是速度与质量背道而驰。
“许多主机厂就连L2的辅助驾驶功能也要一路跌跌撞撞才能做出一个差强人意的产品，更别说L4了。”
渐渐地，这些传统主机厂一开始的“优势在我”变成了“渐入窘境”，前方老板牛逼吹得震天响，后方智驾团队迟迟难以交付。从上到下，整个智驾部门都急得团团转，只能不停内卷，生怕前脚下班后脚就因绩效不足被boss辞退。
主导权之争
“主机厂的智驾团队就是临时凑起来的草台班子——受命于危难之际的缝合怪，在极短的时间内去挑战一个T0级别的任务。”
李雪表示，自动驾驶未火起来之前，许多主机厂智能化业务一般都放在研究院（或者说软件中心/智能网联中心）——本质上是个“养老院”。因为油车不需要太多的智能化，但偌大的主机厂又不能少了研究院，于是就把那些“没地方安置但又惹不起的人”安排进去，开工资养着，平时喝喝茶、看看报，好不快意。
新势力进来开卷以后，鲶鱼效应立马把智能化这摊死水搅活，研究院当即被推上潮头。但习惯了太平日子的研究院，突然被顶上前线，赶鸭子上架要搞自动驾驶，里面的人也很懵逼。而且自动驾驶（L2及以上）要上车量产，以研究院的调性“是很难完成任务的”。于是主机厂在磨磨叽叽一段时间后，才开始组建智驾团队，下场开干。
这个团队成分极为复杂，既有原来研究院的老干部，也有野生的应届毕业生，还有从方案商挖过来的高手，当然也少不了主机厂之间的流动性人才，以及互联网大厂里面的技术大拿...主打一个“五湖四海、群贤毕至”。
多方势力虽然能够发散思维、集思广益、互相借鉴、取长补短，但组织的劣根性之一就是各派势力很难融合。这一幕就像是当年苏秦合纵六国伐秦声势浩荡内部却波谲云诡尔虞我诈，最终未能进入函谷关半步反被秦之连横一一削弱最终天下一统。
“研究院的老干部很多都是传统主机厂的技术老炮儿，大多数是纯硬件背景，懂一些软件但不多；你要让他们去听一帮互联网、方案商等软件背景的人指挥，那属于是光头买梳子——不着调。”
换言之，主机厂的智驾团队本身是个复杂体，内部提拔加上外聘，形成了以传统硬件研发思维导向，和以软件思维导向的两派，关于汽车智能化谁来主导的话语权的争夺。
到底听谁的？
硬件出身派认为软件派不懂车，智能化也只是车的一部分，当然应该由硬件派坐头一把交椅。软件派则认为传统主机厂汽车技术已经大同小异，现阶段的重点是自动驾驶，理应由更懂行的互联网、AI技术背景的团队来主导智能化变革。
二者之间比较明显的区别是，硬件派多是项目思维，而软件派是产品逻辑。前者追求的是流程合规、不出错、成功交付；后者追求的是*的产品定义、功能开发和用户体验。这也是诸多传统主机厂与新势力之间的本质区别。
“传统主机厂对于用户感知不到的缺陷，不会花太多的成本去解决；新势力则会‘鸡蛋里挑骨头’，拿着放大镜来审视车的缺陷，本质上就是项目经理和产品经理的逻辑差异。”
换言之，由于传统汽车的毛利率并不高，以硬件开发为主导的主机厂对成本管控极其敏感，擅长以节流的方式来保利润；而互联网、AI背景的团队，更聚焦于“开源”，即将自动驾驶作为一套增值服务，让消费者付费来实现创收。
一位从传统主机厂跳槽至新势力的工程师张敏告诉雷峰网，在老东家，大家关注的是项目进度、保交付；新公司关注的是找缺陷、如何弥补缺陷，以及怎么搞出新鲜玩意儿。这种差异，从某种程度上解释了造车新势力基本盘不断扩大的原因。
即便传统主机厂意识到了这点，开始进行智能化变革。但外来媳妇拧不过婆，主机厂内部势力复杂，出于平衡的目的，多数主机厂的智驾团队，基本上是由那些传统硬件研发经历背景的大佬担任。
理由很简单：在论资排辈的主机厂中，老员工的心态是不服外来人管，只有这类人才能压得住原来的研发团队，同时又懂一些AI技术，能够调和多派势力的矛盾，聚集力量搞研发。
这一看似合理的安排，实则并不可靠。
求稳的领导
许多大佬对于汽车技术有深厚积累，但面对自动驾驶技术却束手无策。油车讲的是发动机变速箱底盘调教差速器；而自动驾驶涵盖AI、操作系统、芯片、算法等等这些主机厂非常少积累的技术，研发流程、体系都各不相同。隔行如隔山，最懂油车的技术专家看到那一连串的代码也是两眼一抹黑，丈二和尚摸不着头脑。
并且，由于车与国计民生相关，主机厂（包括民营车企）也都不可避免走向国企化，与之而来的是效率的降低、流程的僵化、官本位思想，以及唯上主义等各种弊病。而身处这个体系里面负责智驾团队的leader，更倾向于保守主义。
“出了事要担责，没人愿意背锅”，而自动驾驶显然有冒险的成分在，所以这些leader会采取渐进路线、投石问路，只会上一些不痛不痒或者已经非常稳定的智驾技术，“稳定大于一切”，他们的心态是：“无过便是功”。
但上面给的压力又不断push他们拿出亮眼的成绩，这时就出现了一种薛定谔式的躺平——领导来视察的时候卷——没注意的时候就躺平，先给领导交代，至于量产上车的事情——又不是智驾一个部门能解决的！
“大老板都没想好怎么做，智驾路线怎么走，谁也摸不准，*的办法是日拱一卒，边看边学。”某主机厂智驾POC工程师黄桃表示，智驾技术迭代太快了，BEV+Transfomer还没整明白，国内企业就开始学习特斯拉的端到端。大家现在吭哧吭哧搞端到端，谁都不能保证明年有没有新的技术出现，何况“端到端的黑盒问题没解决，谁敢上车？”
因此，让传统主机厂的技术大佬执掌智驾部门，整个技术的研发会比较缓慢，效果不会太好。但如果让外来的技术大牛主导智驾部门，阻力会更大。
汽车猎头Nancy告诉雷峰网，她原本给某主机厂找了一位很不错的技术大牛做智驾负责人，送进去没多久就遇到了问题——要招一些能与之“同频”的技术人才，却被hr告知“HC有限，要节约子弹”。
“车厂的人对于一个技术大牛开几百万的薪资是极其敏感的，这个价格基本上是副总经理级别的水平”。Nancy表示，智驾部门的人才结构实际上会打破原来的薪酬体系，抢了别人饭碗，很多人难以接受。
“管理重于技术”——技术大牛很难称心应手地搭建团队搞自动驾驶，要人之前话都好说，承诺给多少资源，人到了之后，这也困难那也困难：明明自己要的是车规级、性能高的零部件，采购部门却“携成本以令诸侯”，最终给了成本低、勉强能用的配件，“用1650跑3A大作，勉强能跑，但效果肯定很差”；承诺自己来了管一个部门，最后反而降了职级，“非常难受”。
最后这些技术大牛发现，自己成了一张车企的“新名片”，对外宣传技术多么牛逼，实际上他们心里清楚业务落地有多么难、多么远。久而久之，智驾部门就成了一个很尴尬的存在：没有一个真正的领导核心，表面团结统一，实则嫌隙丛生、问题繁多，劲儿也很难往一处使，最终自研难产。
这些问题主机厂厂长们当然心知肚明。于是在内部自研+赛马的背景下，为了加快研发进度，部分主机厂选择将原来的智驾团队拆分，一部分按兵不动，一部分独立出去搞自研，同时给予更多的独立性和资源。
该策略的弊端也很明显：独立出去的团队和外部方案商有什么区别？与内部自研团队的冲突该如何化解？
03
难解的商业模式
主机厂外部独立的智驾团队位置很尴尬：看似独立，实际仍然在主机厂的体系之中，又和内部的智驾团队有着千丝万缕的关系。虽然主机厂会作一些区分，比如独立出去的团队负责纯自研+高阶，而原来的团队负责低阶和方案集成，但在一些L2+的项目上，还是会出现重合的地方。
类似现象在以事业部为主的主机厂体系中会衍生出另一个问题——子品牌（事业部）该用哪一方的方案？
此前主机厂的模式是，研究院开发技术，然后导入到子品牌上车量产。研究院相当于一个大的技术中台，赋能给集团下的子品牌。该模式衍生出来另一种范式，即研究院独立为一个第三方供应商，卖技术方案给子品牌事业部。
“看起来能聚集力量干大事，其实事业部老板都有自己的小心思，有自己的想法。”主机厂研究院员工曾凡说到，公司子品牌很多，每个子品牌都有独立的考核机制。为了完成集团给事业部的的业绩指标，事业部的高管肯定会选择*的合作伙伴。换言之，采购权实际上在事业部手中，有很大的自主权。
供应商吴风告诉雷峰网，进主机厂子品牌的供应链很麻烦，要举行“多方会谈”，研究院、集团采购、子品牌采购部“达成共识”才能导入。子品牌也很不爽这种模式，因为变相增加沟通成本。对于自家方案上车，子品牌也只是打配合，一视同仁，和外部供应商没什么区别。
当然，雷峰网注意到，已经有不少主机厂逐渐从子品牌手中收回采购权。中央集采虽然能以量换价，缩减采购成本，但也带来了很多问题，比如子品牌的研发成本增加、供应商利润减少及创新成本增加等等。
当智驾云化
“主机厂自研方案有点像互联网厂商上云。”
投资过新能源的张岩表示，在互联网厂商内部，事业部之间都是不那么互相信任的。比如腾讯微信和腾讯游戏的很多业务不会内部采购腾讯云，而是自建云。理由很简单：沟通效率低、责任划分不清楚。
事业部体系下，每个事业部相互独立，不会把涉及核心业务的技术交给别人做，哪怕是集团兄弟。因为一旦出事，就会推诿扯皮。同时，在面对一些突发、紧急需求时，自家兄弟的响应速度肯定更快，毕竟是利益共同体。
对于主机厂子品牌事业部而言，面临的情境如出一辙：智驾作为未来的核心竞争力，交给集团兄弟“不那么可靠”——做得不好硬着头皮上会影响销量进而完不成业绩指标甚至可能会为技术问题买单，做得好自己则沦为内部代工厂而丧失话语权并且内部利润不好看没法向集团交代。
“就选择智驾方案上，集团利益和事业部利益之间是有冲突的。”张岩表示。
强势的子品牌
对于那些卖得好的子品牌（事业部）而言，如何让他们导入自研方案是一个极其复杂的利益博弈。因为卖得好，许多方案商挤破头皮拿下定点吭哧吭哧搞配合甚至倒贴想要上车，而内部自研方案只享有一定的优先权，但最终能不能上车，全凭技术说话。
集团从大局出发，但事业部不一定就会服从，所谓“中央一盘棋，地方看自己”，子品牌肯定会选择对自身最有利的方案，毕竟“效益就是*的格局”，不管黑猫白猫，能带来销量就是好猫。
站在子品牌的立场，集团自研的方案、第三方供应商的方案，以及集团独立团队出去做的方案，从客群关系看，都是“供应商”，本质上都是“不那么可靠的”。
所以这些强势的子品牌，内采也好，外采也罢，只会“择优录取”“市场化采购”，选择技术*、鲁棒性最高的方案。即便是集团自研的方案，有那么一层表兄弟关系在，效果不好也大概率沦为乙供，甚至不排除子品牌另起炉灶搭建团队自己搞方案的可能性。
“主机厂自研的方案要上车，也会面临来自外部方案商的竞争，并没有*优势。”
张岩表示，主机厂内部的自研团队压力很大：领导非常重视，但由于起步晚，技术实力暂时落后于外部方案商。内部车品牌又是另外的事业部，导入方案也得走正常的流程，自家人虽然好说话，但“亲兄弟明算账”。要在极短的时间内PK已经沉淀多年的方案商，团队只能从上到下开始内卷，“只要卷不死，就往死里卷”。
不过，从另一个角度看，智驾团队的处境很难，却是最有潜力去改变主机厂现状的一支新军。智驾做得好，团队就赢得话语权，就可以更新迭代掉那些食古不化的拖油瓶，“让积极分子去改造、淘汰落后分子”。
“技术对组织的变革并不以某个具体产品来推进，而肇始与商业模式的变化，在市场‘看不见的手’的引导下，完成对组织在利益团体、历史包袱、流程等全方位再造。”
本质上看，智能化浪潮下，自动驾驶实际上已经引发了一场车企的组织变革。身处这次变革中的人们，必然经历转型的阵痛，新与旧、进与退、上与下...未来何去何从，技术与市场、组织与个人，都将迎来一次「新生」。
04
决胜2025
2012年1月19日，美国柯达公司向纽交所提交了破产保护申请，胶卷时代的*黯然落幕。
人们在回顾柯达的错过与过错时，认为是沉重的历史包袱阻碍了这个胶卷巨人的革新与进步：对胶卷业务的路径依赖，导致组织内部对创新业务的漠视，以至于轻视数码技术，最终没能抓住市场机会，败北离场。
实际上，柯达全面转型数码业务并不算晚。在前惠普副总裁彭安东的领导下，柯达全面转型数码时代，推出的数码相机一度与佳能、索尼等时代新星鼎足而居。彼时，EasyShare风靡全球，成为*的爆款相机之一。
但好景不常，利润率低、重资产模式逐渐将柯达拖入泥淖。而真正给予柯达最后一击的，并非富士、佳能、索尼，反倒是以夏普、诺基亚、苹果为代表的手机厂商。
2000年，夏普推出了全球*拍照手机J-SH04，搭载了一颗11万像素的摄像头，仅能拍摄355x288的照片。从此，移动手机拍照登上历史舞台。紧接着，诺基亚发布7650、索尼发布k759i，以及2007年首代iPhone问世...没过两年，手机就成了*众的拍照设备。
“击败你的，往往都不是你现在的对手，而是那些走在时代前沿的技术极客。他们很可能在某个角落，做着不为人知的事情，你不知道，不关注，跟随晚了、慢了半拍。然后，他们会革了你的命。”
正如打败柯达的不是富士、佳能，而是手机厂商；打败丰田、宝马的也不是本田、奥迪，而是比亚迪、特斯拉。
对于传统主机厂而言，当务之急并不是着急忙慌短期要搞成自动驾驶技术，更重要的是业务转型下培养出适合新时代竞争的组织结构和人才储备，智能化是一个契机，也是出路，“没有什么比变革更为重要的事情了“。
但船大难掉头，尾大不掉的臭毛病对于主机厂而言，是一个难以逾越的关卡：既要销量又要保利润、市值管理、企业声誉、股东压力...牵一发而动全身，以至于这场改革的掌舵者们小心翼翼、摸着石头过河，在拆分与合并中艰难徘徊，甚至有的半途而废。
比如比亚迪单独成立天璇部门；上汽将创新总院与零束合并；零跑则收缩团队；极氪给智驾部门上压力，“不达标就撤掉”...
留给自研部门的时间不多了
“主机厂留给智驾部门的时间并不多。”某主机厂智驾负责人江洋表示，从上到下都有那么一股压力，老板要对股东负责，而说服董事会重金投入自研方案并不容易，如果在“给定期限内没有交出满意的答卷”，智驾部门就会成为内部的众矢之的。
原因很简单，有着传统制造业基因的主机厂“不养闲人”。智驾团队如果只进不出，没能带来销量增长和提高利润，那么一个不产生利润甚至消耗利润的部门，很难在错综复杂的主机厂内部存活下去。
相反，如果这件事情做成了，则意味着新势力的上位与旧势力的退位。
这注定是一件很难的事情，车企改革向来不那么一帆风顺，自研难度极其之大。“主机厂也明白，但还是不留余力要做”，因为上层领导希望看到一家能够走向世界的并且拥有核心技术的车企，作为智能制造的全新名片。
在这个期待之下，政策支持、补贴等配套已经做好。实际上，以自动驾驶为核心的智能化，不只是主机厂高管给智驾部门的一次考验，也是国家对车企的一次大考。那些拒绝变化、机构冗余、动作迟缓的车企，或将被扫入历史的垃圾堆。
现在整个汽车行业，车企以及方案商，都处于格局重塑的前期，有的人会留下，有的人会离开。主机厂自研方案这件事情的最终走向前路未明，但终局不一定是主机厂赢者通吃，也会有头部方案商存活下来。一方面是车企自研有门槛，需要持续大量的资金输血；另一方面则是自动驾驶技术更新迭代太快，主机厂不一定跟得上，反而是那些有资金、人才的方案商，技术更好。
最重要的是，江洋认为，国家寄希望于车企，但也不局限于某（几）家车企，而是整个产业链的繁荣。“表面是车企走向世界，实则是产业链的核心技术走向世界。”
因此，以后不止有主机厂，也会出现像博世一样的tier 1。有一种可能是主机厂的工程化能力与方案商的技术能力融合，互相补齐短板，形成既定的商业模式，各方找到属于自身的生态位，最终以汽车品牌的名义，代表新的产业名片推向世界。
江洋告诉雷峰网，自研团队的时间顶多只有一年。“如果到2025年没做出什么成绩，所有人都很难交代”。因为“公司对智驾业务leader的考核到期”，国家也能看得清哪些有能力冲出重围。这些能拿高分的尖子生，才有资格与海外汽车大厂角逐，其余的都会“泯然众人矣”，成为小而美的汽车品牌。
殊途同归，回到最初的起点——主机厂们的未来，取决于其是否能抓住以自动驾驶为核心的智能化机遇。
自动驾驶究竟是车企改革的一把利刃，还是沦为主机厂权力斗争的牺牲品。
这里面的新人老人，该何去何从？
一切，都将在2025年见分晓。
