01
炮火声下供应商惨状
“要么直供，要么寄售，要么滚蛋。”
代理商王林告诉雷峰网，从2023年开始，国内主机厂便愈发强势，开始整合供应链，直接取消代理，跟原厂签订直供、寄售协议，从而“避免中间商赚差价”，以达到降本的目的。
由于是买方市场，供应商基本没什么议价权，“一个项目里面的物料，有四五家同时在做，车厂根本不虚，爱做不做”，许多供应商不得不签下这个苛刻的合同。
“代理商实际增加了车厂的采购成本，而今价格战愈演愈烈，取消代理是迟早的事情。”王林表示，这两年许多代理商因没有业务而“被迫转型”。
不过，这样做看似缩减了交易成本，实则是车厂把降本压力和资金风险都转移给了供应商。
传统体系下，代理可以从中进行“斡旋“，一定程度上调节供需关系、提高资金周转率，以及降低原厂和主机厂的沟通成本。但直供和寄售模式，彻底断了供应商的后路，很多工作都要由原厂自己承担。
比如，当原厂供货多时，代理商可买下一部分货物外部消化，从而降低原厂库存水位。砍掉代理商之后，原厂直接和主机厂打交道，失去了一层缓冲地带。“车厂的直供条款异常苛刻，不管是质量问题，还是缺货断供，导致后续无法正常提现，都由原厂来担责”。
但在主机厂“不签协议就停掉合作”的威胁下，原厂们不得不乖乖地在合同上签字盖章。并且，仍有不少供应商认为，直供条款苛刻了些，好歹也进了大厂供应链，怎么也能比之前卖的多，做着“以量取胜”的美梦。
然而这不过是原厂的一厢情愿。
规模上量的谎言
直供模式下，原厂直接给车企供货，理论上能够“薄利多销”，实现规模效益增长飞轮。
现实情况却是，由于供应商足够多，产能过剩，买方市场下，车厂只会无限压价，按照bom成本来估价。
某车厂采购科科长李丽告诉雷峰网，“主机厂的利润实际上在5到8个点，而供应链却是10到15个点，车厂还能继续再往下压”，因为“优势在我，每年都要降，这是集团定的KPI”。
“他们只会无情地砍价，一砍再砍”，供应商大力告诉雷峰网，一些主机厂采购打着小批量导入的旗号，上来先讲“友情价”，初次合作大家也会“意思意思”。当需要批量导入时，他们就会搬出“规模上量”这个大杀器，要求以低于友情价的价格拿货。
而在招标阶段，主机厂也与时俱进，采用了新的实时竞价策略。
原来都是独立报价，并且有一定的宽限期。大力表示，过去供应商都有时间“串供”，防止恶意降价来保份额、分利润。实时竞价则是由数家供应商在固定时间里自由报价，友商之间无法看到对方的报价，只能看到己方的报价排名，这种情况下，各方为了拿到更多份额，只会越报越低。
“以前报价半年一次，现在一个季度一次，每次都降一点。只要开了口，就会持续降，直到仅有5个点的利润，实在是不能再降了。”
就好比贾谊《过秦论》里屈膝求和的山东六国——
“今日割五城，明日割十城，以乞苟利。”
下游车厂见不得上游供应商赚的比他们多，除了一些实在无法避开的原厂，比如英伟达——这种主机厂不得不服软的tier 1 能够说不，其余的供应商都只得默默承受，即便是那些有一定核心技术的原厂，车企也会引入甲乙供的模式让供应商内卷，以拿到更优惠的价格。
“为了所谓的上量，很多厂都是赚辛苦钱，有的甚至亏本在做。”原厂厂长高云表示，自家产品是七八百元，行业平均六百多，但友商直接按照三百多来供货，直接腰斩，铁定亏损。他们的逻辑是，即便亏损也要打造标杆客户，拓展合作，“说出去唬人”，并且凭借着一些知名主机厂的牌子，到资本市场上圈钱。
车厂也是吃准了原厂想要背靠大树这一点，拿捏住供应商的心理，才得以肆无忌惮地压价。高云告诉雷峰网，从某种程度上，两者之间的关系是“周瑜打黄盖——一个愿打一个愿挨”，原厂在市占率和利润之间选择了前者——这和主机厂在销量和利润之间选择销量本质上并无区别。
这种打法也只适合体量较大的原厂，对于更多中小供应商而言，在强势的主机厂面前，根本没有讨价还价的余地。“不做大把人做，做了也不赚钱，等同于慢性死亡”。而主机厂除了上来就压价以外，还有另外一张王牌——账期和结算方式，成为悬在原厂头上的阿喀琉斯之踵。
“6+3+N”
“电汇60天的日子一去不返”，供应商王强感叹道，世道艰难，现在给车厂供货已经不是契约关系，而是“债权关系”。
以前只要交货，60天电汇现结，偶尔有拖延也不会太久，原厂的资金周转效率很高。现在要主机厂付款，堪比借钱要债。欠钱的成了大爷，借钱的成了孙子，账期越来越长，结算方式越来越花。
“从60天到90天，再到N天。”王强表示，什么时候结算取决于关系够不够铁、够不够硬、有没有熟人，原来的合作还没交付完毕，按照以前的模式走，新进的供应商基本上都是“6+N”，没人知道这个N到底怎么算。
账期之外，结算方式也从原来的电汇（现金），逐渐进化成为商业汇票。“银行承兑也还说得过去，毕竟找银行要钱只要手续齐全，多半能要的回；但很多车厂开始搞商承，这就很难受了”。
“商承就是车厂开的空头支票，结算权掌握在主机厂手中。”王强吐槽道，有的公司会按期兑付，有的就不一定，“你（供应商）又不能提前找银行贴现，否则就亏了利息，只能等”。这一等，就不知道猴年马月了。
有些时候，原厂迫于资金周转压力，厂长不得不去车企财务部门求爷爷告奶奶，这个过程又会被吃拿卡要。“能收回来就已经谢天谢地”，王强告诉雷峰网，身边有些朋友拿了大几千万元的商票，一直拿不到钱，整个厂子一两百号人等着发工资，“人都快疯掉了”。
低价采购、甲乙供、拖账期、搞承兑...这一套组合拳打下来，车厂把供应商治的服服帖帖，后者只得忍气吞声，敢怒不敢言。雪上加霜的是，有主机厂开始向子品牌收回采购权，欲推行集采模式，准备再砍一刀，这让本就惨淡经营的供应商们，愈发不安。
02
主机厂集采，共赢还是多输？
价格战下，主机厂的利润大幅削减。国家统计局数据显示，从2017年到2023年，汽车行业利润率从7.8%降至5.0%，许多车企都陷入了增收不增利的尴尬境地。
为了保住财报数据，车厂选择向上游要利润。最有效的办法，就是进行“集采”，以量压价。
据雷峰网了解，吉利已经完成采购调整，将旗下各大子品牌包括极氪与路特斯的采购权收回集团，对资源池和人员进行整合，采购由集团审批。某车企一年前就有“集采”的计划，以集团督办的形式向下推，但因推行的阻力过多，一度中断，近期又重新启动。
从集团层面来看，“集采”带来的好处非常多，统一管理供应商后，能够减少利益输送的环节。
一位主机厂采购员工林勇告诉雷峰网，“此前，有车厂的采购是‘比较乱’的，集团、子品牌，甚至工厂都有定供应商的权利，导致一个零部件有三四家以上的供应商。”
当车厂整合采购资源池，推行集采之后，子品牌和工厂的采购再难钻空子，一方面降低了不必要的交易成本，另一方面则有利于向供应商砍价，以获得更优惠的价格。林勇透露，合并不同车型的软件采买后，可节省60%以上的成本。
不过，祸兮福所倚，福兮祸所伏。集采固有优势，但问题也并不少。
权责如何统一？
“利润=售价-成本”。这个著名的丰田公式为诸多车企借鉴。该公式的精髓在于——*的成本控制。在丰田的理念中，车的市场售价无法精确，为创造实实在在的利润，唯有从成本上下功夫。
因此，为了保证利润空间，丰田每一辆车从设计到量产的整个过程里，都必须将成本改善纳入考量。
由于车企对于子品牌的考核主要是营收与利润，在这个公式下，为了完成考核，子品牌必须拥有调动资源改善成本的权力，而采购权是其中的一个权力分支。
当集团将采购权收回，子品牌也就丧失了完成考核的一个抓手。
“如果集团把采购权力拿走，集团就要承担利润这个责任，如果不承担，那就是畸形的，你自己把权力拿走，又要下面的人去创造利润，怎么创造？”林勇表示，这会挫伤子品牌的自主能动性。
某车企此前无法从集团层面向下推行“集采”，也是因为权责要统一。“各个品牌、各个车型有自己的想法，供应商也有自己的诉求，最后一拉齐，车型直接一句话就毙掉了，‘你要这么做可以，车的量你负责我就不负责了。’没人敢去接这个话。”
采购权被收走，子品牌对供应商的话语权也相应削弱，危及创新的能力。“集中采购，等于跟技术和市场是脱节的，很多信息都拿不到。”某主机厂采购主管梅风对此十分警惕。
“集团高高在上定价很简单，定完之后，供应商都会钻你的空子，我只需要跟上面打交道，根本就不需要听下面要求的工艺改善、技术改善，我为什么要改善？上面给我定的点、定的价，我给你供就是了，你无权反对。”
而子品牌掌控采购权，可以借此推动内部的技术中心和质量部门，与采购部门、供应商保持沟通，不断完善技术方案，精进工艺，“改善的工艺对降本有效果，就会马上执行。”
长期负责供应链采购的梅风认为，只有标准非常简单的物料，比如钢材，才好集采，“万不可一刀切”。
比如，MCU这类通用性比较强的物料可以通过集采来降本，以应对价格战。但是对特色化以及通用性弱的做集采，可能会适得其反，采购流程变长，效率低下，跟不上市场供需信息的变化，造成库存积压。
某小主机厂供应链员工告诉雷峰网，采购链条被拉长，效率放缓，子品牌并不好受。“因为不知道集团其他品牌的产销怎么定，集团到底分给我们多少产能，我们只能努力去争取，不停battle，所以沟通成本大。”
对于供应商而言，集采意味着采购链条拉长，账期也会延长，主机厂能够将库存风险转移给供应商，这是一个巨大的隐患。
供应商必须十分警惕，“要考虑市场盘子是否有这么多需求”，虽薄利多销，但也承担了量级更大的波动风险，一旦主机厂的信息判断出错，受伤最重的还是供应商。
由此，集采模式看似能够“共赢”，实则也埋下了“多输”的潜在可能。（除了采购，集团化的大车企将研发等资源回收中央已经是行业大趋势，关于这个话题欢迎添加作者微信stj09twinkle交流、讨论）
03
警惕车企地产化
“要账更难了。”
供应商张鹏如此形容“集采”。原来给小主机厂（相对集团）供货，凭借私交关系还能快点回款。集采之后，只能找集团金融部门要钱，难度堪比登天：既不认识人，又要走很长的流程。“要重新跑关系，得吃喝玩乐伺候好了才能结账”。
比如，有的公司在搞商承的同时，实行配额制。即一个月承兑的名额有限，名义上是先到先得，实际上也看关系。那些没关系的、动作慢的，往往会被拒之门外无法兑付，只能乖乖排队等待下一个月结算，相当于账期又延长了一个月。
本来在谈合作的时候就已经延长账期了，到结算阶段再延长一两个月，这种模式让诸多中小供应商苦不堪言。“产线又不能停，停了亏更多，但供货又拿不到钱，资金周转非常艰难”。
但主机厂并不会“共情”，原因在于，账期越长，优势越大，越能够拿捏供应商，在供大于求的背景下，供应商们丧失了对主机厂说“不”的勇气。
而主机厂以延长账期的另一个目的，是卡回款搞金融业务。
张鹏告诉雷峰网，主机厂账上有钱，但就不付款，或者分批付、延期付，今天给点明天给点，这样供应商就无法跟主机厂翻脸。并且，“这笔钱不是小数目，小则十数亿，大则上百亿，哪怕是存银行，利息都是一笔不菲的收入”。
投资人贺强认为，这种模式，“相当于主机厂通过延长账期的形式，获得了一笔低息的融资，成本极低而收益颇丰”。非常接近于地产金融那套玩法——依托预售，短期内回笼大量资金，却卡工程款，将资金用于开展利润率高的金融业务。
“按照当前主机厂的毛利率，要养活那么多人，压力是很大的。”贺强表示，一个车厂动辄几万十几万张嘴，吃喝拉撒就是一大笔钱，何况现在要投入大量资金研发智驾，许多主机厂现金流并不乐观。所以通过账期来实现资金的“腾挪”，从某种程度上也是不得已而为之，只能“苦一苦供应商”。
值得注意的是，这套玩法极易发生挤兑风险。
“供应商也会做预期管理，当主机厂的销量持续增长时，拖账期也未必不可接受，日子勉强能过。然而一旦销量下降，预期信心不足时，就会发生挤兑，从而引发连锁反应。”
因此，不论是主机厂还是供应商，都不能盲目乐观，而应把风险前置，提前做好财务规划，尤其是资金链比较薄弱的中小供应商。
中小供应商突围
张鹏回忆道，以前做汽车生意有钱赚很开心，如今主机厂搞集采已是大势所趋，价格镰刀不带任何感情地砍向供应链，以后赚的都是加工费、辛苦钱，为了活下去，“必须早作打算”，身边的朋友已经开始心动。
比如，有的优化了供应体系，集中精力把货供给那些资质好、信用佳的合作伙伴，宁愿“量少一点，价低一点”，但能按时回款，保证公司资金流转正常。
又比如，一些厂商直接换了牌桌，不再参与汽车生意，去找一些小而美的方向，类似于汽车后市场的消费部件，量少但利润相对较高。
实在混不下去的，直接把厂子关了，债清掉，转行滴滴司机。
“现在这形势，缩表比什么都重要。”
张鹏表示，账期长的生意，不好做，虽然是有那么一笔货款，但做一单就是一笔借款，要回来很难，搞不好成了坏账。如果为了上量，继续扩产线，风险很大，资产负债率会很高，一旦拿不到钱，就会万劫不复。
“谁也不知，这种现象会持续多久，什么时候结束”。
04
产业链呼唤理性回归
大家都听得见经销商在叫苦，实际真正苦的是供应链，哭喊声都被车企降价带来的欢呼声盖过去了。
供应商吴风告诉雷峰网，车厂价格战已经把整个产业链搞的乌烟瘴气，不论是经销商还是供应商，都没钱赚。消费者看似得到了优惠，但实则羊毛出在羊身上。
“车厂降本，大头砍向供应商，公司要利润，就要增产扩量并且保交付，就只能安排员工加班加点搞，从三班倒到两班倒，用的物料质量也会参差不齐。”
价格战内卷之下，消费者确实能以更低的价格买车，但质量就很难保证。
“以前物料导入到车型量产，差不多两年，现在有的车厂每个季度都能发新，速度极为夸张，效率快了品控就会有问题，比如用工规替代车规，一两年可能没事儿，之后就说不清楚了。”
并且，消费者同时也是生产者，这个行业的消费者就是另一个行业的生产者。价格战的本质是车企顶着“让利消费者”的旗号巧妙掩盖了其对供应商的压榨，让利空间最终会由供应商转移给普通消费者。
然而在车企铺天盖地“谁比谁低”的宣传下，这种矛盾经过一系列包装，竟然成为了车企的“核心竞争力”。
“这挺可悲的。”
吴风表示，汽车降本在情理之中，应该符合市场规律，比如技术成熟带来的规模效益，而不是下游主机厂凭借龙头地位倒逼供应商今年降15%，明年降20%，持续内卷。汽车工业的强大，也不是靠车企一方，而是整个产业链的繁荣。
“BBA、本田丰田等国外品牌相继退出价格战，表面上看是以价换量效果不好，拉低了品牌调性；实则是他们的供产销服体系无法支撑这种高强度的竞争。”
另一位供应商贺强也认为，在销量和利润面前，BBA等品牌选择了保利润，只有这样才能维持生态链的运转。“按照国内车厂的这种卷法，国外品牌的供应链体系会被拉爆然后崩掉”，所以他们果断选择退出，属于是不得已而为之。
天下苦价格战久矣，“大家都在期待价格战早点结束”，价格战一日不停息，供应商就没钱赚，“拿了几千万的商承，不知怎么兑现”，时间长了，这些应收账款就变成了某种程度上的坏账。“我们拿不到钱，就没法发工资，工人急，当老板的更急”。
贺强表示，现在整个汽车产业链陷入了一个困境：价格战下主机厂要保利润，就想方设法抠成本，对外向供应商发函要求降本，对内要求员工主动加班做贡献；“加量不加价”实际是把这部分群体的利润给了另一部分，主机厂从中赚差价，这种闪转腾挪的模式，并没有产生更多的利润价值，反而导致整个产业链都“没有活力”。
当然，也并不能否定价格战带来的一些好处。比如，消费者确实得到了实惠，花更低的价格买到了还不错的车；又比如，一些国产供应链得以进入主机厂体系，完成了部分国产替代；再比如，这种内卷从某种程度上也能完成对劣质供应商的出清，倒逼供应商升级。
具体到主机厂的这次采购调整，集团式采购更加有利于主机厂向上游压价，车企有了更多的议价权。对于供应商来说，月儿弯弯照九州，几家欢乐几家愁，一部分情况会变好，有的会变糟。但已经身处这场价格战中的原厂，无不想冲出这座「围城」。
正如投资人江海所言：“消费降级背景下，价格战实质是去除过剩产能的‘一次手术’”。凡是动手术，肯定会疼及全身，尤其是临近手术中心的部位，不可避免会遭受割肉之痛。现阶段很难评估这场手术的效果，*可以确认的是，手术的质量如何，取决于医生水平的高低。
汽车产业链正在经历这样一次深入骨髓的手术，结果最终怎样还难以预料。
但身处时代洪流中的人们，必然经历转型的阵痛。
