凡客CEO陈年：我们在不断试错 今年凡客表现及格

　　今年的产品来说，凡客达人是特别重要的一步，目前大概20多万的用户，他们的收入一个月已经超过1000万元，分成10%他们拿走的就是100多万，当然这与我们的期待肯定有差距。原来谁想到袜子能卖那么多，别人也打包一起卖，但是是几种颜色拼在一起，根本卖不动，我们改了一下，一种花色5双包在一起卖，没想到卖疯了。你说怪不怪？但再举个例，你不把情趣内衣摆在那里，就永远不知道它的点击量会是*，平民时尚真的是摸索出来的。

　　我到今天都非常清楚记得，2008年底开会，有个股东找到我们的摄影棚转了一圈，回来特别不屑跑对我说，你还做卫衣啊？当时大家觉得卫衣不能卖，衬衫做的好好的，polo衫也不错，为什么要做卫衣呢？3年过去了，现在凡客的卫衣每年卖那么多，都成为了明星产品，谁又能想到呢？

　　既然是摸索，当然也有失误。

　　今年初，我们上了很多品类，电饭锅、面板、菜刀……对，就是凡客牌的菜刀。

　　有一次，我去仓库，你猜我看到了什么？拖把，一大堆的拖把。我就问负责的同事，他说有人买啊。我就说*谁会买拖把？第二我们配送员怎么送？这就是错误，我们正在精简货品，但这也是个正常的过程，凡客就是由卖衬衫扩展到这么多品类的。

　　说起来大家都会笑，但是它就是这么真实的发生着。我允许试错，也能承受失败，但是不能接受失控。

　　不再你死我活

　　很多人都在说冬天来了、说竞争激烈。要我说其实我们的量都还很小，中国互联网现有的用户量有多少？凡客今年最高的一天销量是50万单，用户量级还不够，老实说我们也没感觉到外界说的用户增速放缓，反而比去年好得多。

　　实际的情况是：从去年下半年开始，电子商务太热了。热到什么程度？凡客市场推广部的主管出来创业，都会有很多VC找，就更别说总监、总裁级别的人出来创业了。

　　这些年凡客来来往往有许多人，他们离开的时候我们都会祝福，其他不会说什么，离开总是有种种原因，大家在历史岗位上都有贡献。

　　跟着我最初创业的十几个人其实今天都在公司，尤其是核心创业的7个人，他们并不都是高级副总裁，但是都在公司各个岗位上，他们中有6个人和我在*共事5年，他们没有离开。

　　最近，我也在反思凡客诚品和*管理上的差别：*的时候，每一次组织构架调整都是大清洗、你死我活，但今天做凡客不一样了，调整出来的同事，还有很大空间可以继续发挥作用。

　　去年凡客搞过一次创业回忆。

　　2008年，我把李红义(现如风达快递公司总经理)找来，对他说，你管理的上海库房被偷了，别管库房了，你去搞个快递公司吧。他坐在我面前，脸立刻就白了，一句话没有说就出去了。结果他做出了一个如风达出来。

　　李红义到现在还在抱怨：说让他做快递公司就给了他10万块钱，到第三个月，发不出工资，向总部申请5万元的批条又石沉大海……说这段血泪史的时候，他下面的几个总监都哭得不行，说谁敢惹我们李总，我就和谁急；还有人怒了，说陈年太坏了。

　　如果这样的故事摆在你面前，你一定会说陈年太坏了。但是当时上海的库房被偷，说明他的管理出了问题，我必须调整他。而他用3年的时间证明自己，做出了个如风达出来。这就是我的老干部，他们的血泪史要比新人多很多。

　　我的管理风格是：只要一出问题我就调整，人调整的快换的快，很残酷。比如上海库房被偷可大可小，但是我们深究之后，发现出问题的原因是他深信家族管理方式，这件事也给了他深刻的教训，但是他如风达做大做牛了，人人都崇拜他。

　　出了问题，我一般会给三个选择：*，你自己调整，第二，接受公司帮你调整，但一般都很难接受，第三，就是公司把你挪开，我来调整。其实我不是那么爱折腾的人。

　　为什么我拿李红义举例子？因为他现在牛了，血泪史都是光荣史了，还有些人还在卧薪尝胆，你要老去揭伤疤没什么意思，我们总是用*的善意，来对待自己的干预。

　　我一直认为对于企业内部来说，能成事最重要。在*网我也就3%左右的股份，但是这有什么呢，我把*网一手做成，这件事情比那3%价值大很多啊。我走到哪儿都敢说，*是我做成的，谁都不敢跟我抢，这不就完了呗。而且当时*的核心骨干都跟我到了凡客，这就是价值。

　　我是喜欢把握节奏的人。

　　创业这么多年，我还没让一个事情跟着我彻底陷入泥潭，从*到凡客都是如此，没有一件事情能把我拖垮。我属于保守派，一个事情稍有风吹草动，我肯定先收拾好。

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