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陈年的“计划经济”:凡客短板“高库存”如何形成

这个春天,凡客再次端出了一份广告大餐。自从去年陷入了裁员和亏损等漩涡之后,再次启动了广告大战。以凡客代言人韩寒的“有春天,无所谓”广告片为代表,凡客新一轮的广告投放全面启动。
2012-04-28 08:47 · 经济观察报 刘丹 迟有雷

试错

  当时的凡客,无法预测在2周以后某个产品的销量规模能有多少量级,只能是凭着感觉去预测哪个产品会火,哪个产品能卖多少。也就是说,凡客当时只能是凭着感觉,给代工厂下订单。

  “过去因为低估了增长规模,把运营体系搞得晕头转向,每天都提心吊胆,肯定是算不出来这个订单、库存、SKU该如何匹配。”陈年说。

  没计划的生产,对于凡客来说非常容易产生库存积压。“根据今天的销量来翻半个月以后的单,预测往往是不准的,因为半个月以后,也许你翻多了,也许你翻少了,但是因此而去打乱整个计划是得不偿失的。”陈年对本报记者说。

  2011年凡客的发展表明,这种预测,对的情况很少,错的时候很多。

  整个2011年,是凡客扩充品类的一年。2011年1月份,凡客的增长是2010年同期的6倍。整个管理团队开始头脑发热,认为2011年全年能达到100亿元的销售额的提法当时算是保守的观点。

  为了扩大销售额,陈年放权了。员工们开始狂热,觉得什么都能做,开始做男女装,鞋子、家纺,甚至还做了化妆品。

  有些品类的试错成功了,比如T恤和帆布鞋。一个号称卖了1000万件,一个号称卖了500万双。陈年也参与了试错,他去义乌转了一圈,回来力排众议说做丝袜,结果丝袜卖得很好。但有些品类,比如电饭锅、拖把则试错失败。

  一些不该开拓的品类开拓了,直接的后果就是带来了错误的库存。有一次,陈年去仓库查看,发现堆满了没有卖出去的拖把和电饭煲。

  陈年大怒,同时意识到了库存问题的严峻。这就有了2011年下半年凡客的“急刹车”和裁员。同时,对于没效率的仓库,凡客选择关掉,或者关闭一段时间试试,如果影响小,那么凡客就把它关了,影响很大,凡客就再开启。

  在回忆那段日子时,陈年反思道:“因为凡客发展得非常快,所以大家有一阵子冲动到用计划经济的方式,去搞生产,这是不对的。”陈年说,他渐渐明白了一个道理:“一个本应该做2万件的产品只做了200件,这还不算什么,真正灾难的是本应该做200件的产品却做了2000件。”

 反思

  2012春节前,凡客内部开了一个多星期的管理层封闭会议,给凡客做了一次自我体检和规划。得出了一个重要结论,即凡客要回归快时尚的定位:断款断货不翻单,继续进新款,多款少量。

  按照快时尚的做法,今年凡客的T恤将分批推出,目前到货量还不到计划的1/10,而剩下也都将排期排好,一周上一批新款,断货后不补货。而去年的这个时候,凡客差不多一上来就有2/3的新款,所有的款式全部到齐。

  分了批次后,就给调整留出了时间。当一款产品的销量不如它的预期,可以马上调整下面的生产。在一个时间范围内,凡客要把是否生产以及最终的订货量确定,比如5月到货的产品都可以调整。

  在允许的时间之内,凡客有做调整的余地,否则就必须承担这个库存了。所以现在凡客一般情况下不翻单,怕打乱生产流程。

  4月中旬,陈年开始在其微博上晒VT(vancl 的T恤)大量断货的截图。但跟去年相比,凡客的库存问题得到了缓解。陈年透露,当产品周期加快让库存周转速度提高了一倍多,去年的周转速度大概在100天,现在是50天到30天。陈年还告诉记者,去年这个时候卖T恤,库房里得堆上700多万件,今年的T恤总量增大了,但是库房里可能只有两三百万件。而一天的出货量在15万件左右。

  拍脑袋做决定,不得不服从公司本身运营的规律了,这个规律是传统行业摸索过来的:决定库存的,是销量的平均数,而不是最高销量。

  陈年说:“我觉得我们公司老是遇见数学难题,你问我库存多少合适,去年这个时候真回答不了,但是今年,库房的人跑过来告诉我,你不能低于3000万件产品。”

  但凡客回归做快时尚,遇到的*一个问题是,凡客需要改变设计外包为主的设计模式,以及建立起一个后台数据系统。

  设计师队伍的建立,需要资金。后台系统的建立,需要时间。这两点,对陈年来说,都是新的挑战。

  更多的可能涉及到最为根本的管理问题。多位业内人士向本报表达同样观点:陈年对内搞“一言堂”且“杯酒释兵权”的管理风格让诸多高管萌生退意。

  另外,因为犯下错误导致的资金缺口,也将是一个非常棘手的问题。4月17日,旗下全资快递公司如风达被爆出裁员的消息,且多个站点将要被关闭。另外,一位接近凡客的人士称,凡客去年已经欠了巨额广告费。

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