从首轮投资京东的今日资本开始,刘强东就在合同中约定,“我永远要在董事会占有多数席位。董事会是公司的最高权力机构,作为一个创始人,控制不了董事会,还搞什么搞?我有充分的自信带领公司前进,我不相信哪个投资人能取代我而把这个公司办得更好。我要控制董事会,这句话我非常赤裸裸说出来了,不会跟你隐瞒。”刘的要求曾让一些投资人转身离开,但是,“不管是1个还是10个投资人进来,刘强东必要控制董事会。一般创始人总觉得投资人不会动他,董事会离开他企业就没法管了,所以不做约定,这是一个误区。必须通过合同来控制,而不是拿到钱之后再由绵羊变成狼,那是不诚信。”
今日资本总裁徐新主张京东专注于3C业务,因此,“我们做家电她反对,做日用百货她反对,做图书音像她反对,做POP平台她反对。我说,徐总,我只能很遗憾地告诉你,你的反对无效,要不咱们开董事会投票吧。”
投资人反对自建快递,京东建了。当团购网站蓬勃兴起时,所有投资人都主张京东赶紧加入,把配送队伍转变成营销团队。刘没有服从。“如果一家公司进入一个行业贡献不了价值,就不要进入。”
对于历史与“资金链”一样悠久的“上市”传言,刘强东说,在上市时机的选择上,他与投资人“一直意见高度一致”。每年京东要召开分析师和投资人大会,但跟上市没有关系,“因为我们体量大了,他们需要一些数字,我们也需要一些技术上的沟通。”“我可以告诉你,”刘对《创业家》说,“投资人如果有我不能回避必须跟他讨论上市的,至少要等到2015年12月31日之后。我没有承诺任何投资人这个时间之前一定上市。”
“我们的物流体系建设至少需要10年,是要一条胶带一个包装袋这么抠的,干毛巾拧出水来那种,需要大量时间去细化。一张快递面单的长度、宽度、厚度、重量达到多少,才能让客户拿在手里觉得不至于掉价,又能*节约成本,内容还要打得下,还要方便查找,一张纸都要抠半天。现在,管理层的精力都要放在这里。”
刘的耐心毋庸置疑。2000年左右在中关村卖刻录机时,他曾经教一个从未摸过电脑的客户使用鼠标。到第四天,“他终于移动鼠标时不再拿起来了。”
刘强东说
“京东从来没有刻意跟别人价格战。我们一直认为,低价是京东自觉地体现我们存在价值的一个过程,不是被谁逼出来的。我们2004年做电子商务,人家就说我们价格战,其实我们一直没有变化。我们不是根据别人来定价的,别人都是跟着我们。”
“核心的商业逻辑并不是仅仅是低价,要做的是成本*。如果我比你便宜5个点,我希望永远比你低5个点,但如何实现呢?并不是像外面说的烧钱,而是通过物流投资、信息系统投资,不断降低我们的成本,永远保持低价优势。价格比你低,净利润与你还是一样,因为我成本下降了。”
“只要一种新的模式能够把效率再提升、成本再压低,你若有10%的毛利率就能赚很多钱。我不认为做零售非要有50%毛利率才有价值,根本不是那么回事。如果每个人都追求40%、50%的毛利率,我觉得商业模式就不会进化,也不会给消费者带来价值。”
“这种连续增长的压力已经8年了。过去8年确实存在崩溃的可能,每年新招员工总数超过上年年底员工总数。过去我一直说京东*的风险就是企业文化被稀释的风险,事实证明我们有这个能力管理,抗住了这个压力。我认为最危险的时候已经过去了。从明年开始每年新增员工数不会这么增长了。员工的增长速度和销售规模的增长速度关系不完全是线性的,因为人的效率提高了。”
“我们每上一个产品往往花半年的时间,供应链等全部整合完之后才上。我觉得我们没有能力做这个产品,我宁愿坐着,也不去上柜。上柜是最容易的一件事情,拍张图片,拷贝一些信息,太容易了。50个员工三天就可以上1万个产品,但那是没有意义的。你怎么管理它呢?”
“苏宁易购是自己要革自己的命,这是一个很大的问题。它的用户可能是从实体店移到了网上,而我是*的增长。它说打京东,本来不知道京东的人也知道了。”
“(其他平台)假货泛滥,不是做不到管理卖家,想做到一定能做到。现在我们管理的开放平台已经有100万SKU,为什么没有假的呢?”
“我一直认为,垂直电商,只有垂直品牌可以存活,不是它的电商平台有价值,而是品牌有价值。垂直零售平台一定死掉,当然也可以卖掉。因为平台黏性远远不足,获取新用户的成本远远高出你的利润。”
“返利网站对我来说没有任何价值。劫道的都没有价值。”
“理论上京东做的你都能做,但京东创造了无数个*。”
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