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华为被认为在11把尖刀上跳舞:接班人问题成*隐患

2011年华为利润开始滑坡,同比大降53%,净利润仅116亿元。而2012年,华为一度传出各种巨亏谣言。无风不起浪,华为利润的大起大落,主要由其短期问题导致。
2013-04-07 07:43 · 钛媒体 冀勇庆

 M3:美国背后的思科

  华盛顿邮报的行为要放在中国,是“卖主求荣”,一定会被冠上“汉奸”的帽子,但现在它在美国,所以我们称之为“良心企业”。在美国国会调查报告公布后的第三天,华盛顿邮报报道了思科向客户渲染华为与国家安全威胁的证据,思科再次回到媒体关注的焦点。

  虽说从2003年标志性的诉讼案开始,华为思科之间就一直在明争暗斗。在华为2011年重回企业网市场以来,思科对华为的防范明显加强。外界看到的似乎只是“擦枪走火”,但事实上,在思科和华为内部,都已经启动了针对彼此的“热核战争”。国会的报告已经标志着华为近几年内进入美国市场完全无望,思科先胜一局。在华为内部,以任正非的讲话“除了超越,还有什么路可走”为标志,已经启动专门针对思科的竞争。

  但思科不是港湾,无论华为内部喜报如何渲染“打思科”的战绩,要造成对思科的实质伤害还为时尚早。虽然华为也物色了大批媒体记者写打思科的稿件,赚取吆喝,而在“打思科”的群情激奋中,自身资源耗尽,竞争失败的巨大阴影也笼罩着华为。据双方最新财报,思科手握487亿美元现金,而华为的现金是572亿人民币,在除了低价几乎无其他竞争手段的情况下,“打思科”似乎更像堂吉诃德与风车之战。

 M4:力出一孔与四面出击

  “利出一孔者,其国*”,任正非的管理理念,深得《管子》的精华。除了公司利益向“奋斗者”倾斜,让员工获得利益的*途径,就是艰苦奋斗,放弃生活外,还别出心裁地发明了“力出一孔”这个词语来形容华为的战略聚焦。华为内部的同学不难发现,在内部汇报资料里边,总有不少奉承拍马之人,不明所以地赶时髦,“某某项目,全体人员艰苦奋斗,力出一孔,取得了某某胜利”。

  关于华为的战略,2011年强调最多的是“云管端”,最新的说法是“聚焦管道”。但实际的情况是,如果终端都能被扯进“管道战略”的话(华为认为终端是“水龙头”,也是管道的一部分)还有什么不能被扯进管道中呢?莫塞尔红酒可以为“管道工”接风洗尘,华为网盘可以为长期漂泊在外的海外“管道工”存放苍老师作品,那云计算呢?能源业务呢?

  不断强调战略聚焦,但又艳羡别人在其他领域大块吃肉,担心业务聚焦错失新的商业机会,导致“力出一孔”的战略,到最后变成了四面出击,这就是现实的华为。

  华为有一天一定会死,而死法可能有很多种,其中一种是因战略聚焦错失新的商业机会悔死,一种是因四面出击累死。

 M5:成功是失败之母

  一家公司在一个领域成功,往往会想当然地认为同样会在另外一个领域成功。

  在运营商网络领域,华为是*家做到了无线和有线两手都硬的厂家,在这一点上,爱立信没有做到,阿朗也没有做到。从这个角度看,华为是有相当的资本值得骄傲的。但是,一旦这种“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延,华为这艘大船离碰上冰山也就不远了。而现在,无论是企业业务的“打思科”,还是终端业务的在2015年做到全球前三,华为似乎想当然地认为能在这些领域复制运营商领域的成功。

  现实的情况是,思科在企业网领域要风得风,要雨得雨,但总是无法在消费者领域成功;微软和英特尔的Wintel联盟在个人电脑时代的垄断地位牢不可破,但在移动互联网时代,微软干不过Google,英特尔干不过ARM。而现在,华为却要从运营商市场,同时向企业网市场和消费者市场进攻,其胜算又能有几成呢?目前华为商城的高投诉率已经砸了华为手机牌子。

  最终的结局,可能只是重新演绎一遍“成功是失败之母”而已。

 长期问题


  L1:Walled Garden外的竞争

电信运营领域因为其封闭性,有一个形象的说法是“Walled Garden”。但现在,移动互联网的浪潮正一阵紧过一阵地拍打着这个Walled Garden的铁篱笆,微博和微信,已经将篱笆撕开了两道口子。

  2012年上半年,中国移动总收入虽然同比增长6.6%,但其短信收入却从228亿下降至222亿,同比下降3%。无独有偶,据沃达丰财报,2012年上半财年其销售收入同比下降7.4%,其中短信收入同比下降10.6%,下降幅度更大。除宏观经济不景气影响外,移动互联网应用对运营商收入的侵蚀无疑是主要原因。如果微博主要影响的还仅仅是短信彩信等增值业务,微信以及其他VoIP应用对运营商语音业务的侵蚀无疑会让运营商更加恐惧。

  所谓“皮之不存,毛将焉附”,作为设备商饭碗的运营商都不能赚钱了,华为又从什么地方赚钱呢?

 L2:接班人/轮值CEO问题

  接班人问题无疑是一个老生常谈的问题,但谈到华为,却又始终无法回避。华为的公司治理,说到底仍然是“强人统治”,在这种治理模式下,公司执行力极强,效率极高。这类似于薄熙来主政时的重庆,虽然现在看来当时重庆的治理模式并不规范,但其行政的执行力和高效却是毋庸置疑的。

  媒体讨论华为的接班人问题一度沸沸扬扬,但到现在已经完全审美疲劳,不愿意再提这档子破事。媒体可以审美疲劳,任老板却不可以。这不,2011年任正非力排众议,创新性地提出了轮值CEO制度。但所谓的集体决策,其实就是没人决策,轮值CEO注定只是一个过渡阶段的制度。当然,轮值CEO或许只是任正非下的一盘大棋的一个早期步骤,其下一步或许是让孟晚舟进入轮值CEO名单,并最终实现孟晚舟一统江湖的局面。

  本人对子承父业,或者女承父业并不反感。IBM的老沃森是20世界前半页伟大的企业家之一,其子小沃森的“子承父业”堪称*,为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司,并被《财富》杂志评为“当代最伟大的资本家”。韩国三星同样是“子承父业”典型的成功案例,三星的创始人李秉哲去世时,李健熙执掌三星时仅仅45岁,但三星目前已成为全球收入最高的科技公司。

  子承父业并不害怕,也不是华为必然走向衰落的原因。但任总的力量,还不足以驾驭孙亚芳等高管内部盘根错结的利益关系链,甚至跟高层面的利益博弈。但作为创始人,子承父业是老板希望看到的,但这关键的过渡阶段,各方利益博弈,内部权力斗争,却足以颠覆华为这艘巨轮,就像当年蜀国虽有诸葛亮的鞠躬尽瘁死而后已,但败亡还是内部不团结的高层斗争。前两年,孙董事长离职风波就是*例子。因此,目前来看,华为在接班人问题上的暧昧和各方意见的不统一导致内耗,已成为华为*的长期风险之一。

L3:虚拟股票问题

  2011年11月8日,聚集在四川德阳剑南春办公楼前的几十名员工终于散去,历时两个半月的员工股权纠纷罢工正式结束。剑南春员工斗争的最终结果是,员工的“收益权份额”出资证明终于被替换为持股证,从信托到股权,剑南春员工终于争取到自己的权益。此次罢工,剑南春付出的代价除了股权,还有罢工的两个月实际销售收入比预计减少11亿元,减少幅度为48%。

  仔细对比你会发现,华为所谓的“虚拟受限股”,其实质和剑南春的“员工股”,几乎完全一样。同样都由工会代持、都只有分红权、离职都要退股、同样不得交易转让和质押,只不过,剑南春事件的爆发时间提前了。

  而现在,剑南春的员工通过罢工,争取到了股权平等的权利。剑南春对员工手中的“股权”,从此不再进行回购,并且可以转让。而在华为内部的心声论坛,对剑南春事件讨论一度成为热帖,但随即迅速被官方删帖禁言,华为对此的恐慌可见一斑。

  2012年7月,任正非在与其销售融资专家的座谈中提到,“现在中国的公司法和证券法要求股东在200人以下,而我们是6万多名员工拥有华为的虚拟受限股,这是不符合上市条件的”,由此可见,任正非是把虚拟受限股当成股权,而非信托的。但问题在于,既然是股权,员工作为股东,却不能享受相应的权利,甚至不知道公司到底发了多少内部股份。

  如果“剑南春罢工事件”演变为“内部股之春”并蔓延至华为,足以引发华为的一场浩劫。因为剑南春仅有16.47%的股份被持股员工工会持有,而华为持股员工工会持股比例高达98.7%,一旦这部分股份被允许自由交易,血雨腥风的股权争夺将重创华为。因此,华为能摆脱内部股阴影的*道路就是上市,而且不出意外的话,华为上市就是明后年的事情了,最有可能在香港或海外上市。

  华为面临的11个主要问题中,有6个是外部问题,5个内部问题,这表明目前通信设备商,尤其是中国的通信设备商面临的严峻的行业形势。而5个内部问题中,从短期到中期,再到长期问题,一个比一个难以解决,这也注定了华为的脚步,越走越沉重。

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