创业者向华为学习什么？

“*排水果”与裸露的侧翼

　　“一个国外笑话是，有长官视察部队，发现被排在队列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的军人，于是叫来该部队的*询问，得到的回答是，排队列的那个军官，以前是摆水果摊的!”

　　刊载于《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是*排水果》，很值得推荐给企业家们阅读。

　　任正非以前是摆水果摊的吗?非也。所以，他总是很直接地对华为进行批判和抨击，什么“裹着白头巾，拿着盒子枪的土八路”啦、“前方吃紧，后方紧吃”啦、“惰怠与腐败”等等，无不是大声地呐喊出来。任正非说：不要管别人说你美不美，我们要的是继续前进，发展才是硬道理……

　　《你看到的只是*排水果》的作者韩松落在文章的结尾写道：“……不要迷恋传说，不要为任何神话心荡神驰，不论那是与一个人、一件事，或者一个时代有关的传说，更不要试图在其中寻找真意，寻找企及之道，那些传说、神话，都是被制造出来的，而造就传说的方法，也非常简单：把所有好看的水果，摆在*排”。

　　任正非说：“华为没有神话，更没有传说中的什么背景，我们就是一个根本，长期坚持核心价值观不动摇”。真正了解华为发展历史的人都知道，华为从来都是一个危机接着一个危机，任正非与华为的高层团队们也从来没有过气定神闲、从容自若的大段时间，即使到了20多年后的今天，他们的神经也几乎难以松弛下来，甚至比过去还要紧绷许多。

　　本书系统论述了任正非20多年来所形成的企业管理哲学，这的确对华为来说，都是好看的“*排水果”。思想总是理想化的，但在华为企业战略、战术行为的实践过程中，常常要被打折扣，甚至被久而久之束之高阁，或者被时间所厌弃所麻木，而这也正是一个组织最危险的征兆。任正非和华为高层们忙来忙去最重要的一件事，就是如何在迅速变化的商业环境中，始终能够将华为的核心价值观贯彻落实到整个组织的神经末梢，并不断以此来抵御企业内部的疲劳与惰怠。

　　除了华为的企业管理哲学以外，华为的国际行业地位，20多年来的高速成长，技术实力等等，都可以称作“*排水果”，但华为的高层们总是越过“*排”，看到的是华为“裸露的侧翼”，正如任正非所说的：“我对成功从来视而不见，我的眼中全是危机”。那么，在今天和未来，什么是华为“裸露的侧翼”呢?

　　为了叙述方便，我们把与华为直接相关的“外部商业环境”称之为“裸露的左侧翼”，将内部环境称作“裸露的右侧翼”。在“左侧翼”方面，华为的战略回旋余地到底是大了还是小了?应该两面来看。正面看，船大了，抗风险的能力强了，与竞争对手的战略平衡也相对容易达成，另外，企业20多年所形成的价值体系、管理体系、制度与文化等也有利于在极端恶劣的外部挑战出现时，实现包括产业转型等一系列的战略转变。反面看，企业大了，目标也大了，对手们的惊戄与警觉意识、围剿与打击的力量也大大加强了。如果说，华为在10年前聚焦北美市场，资源的集中度向北美倾斜，也许不会遇到这两年如此大规模、高效率的来自美国竞争者的强烈打压，毕竟那时候的华为尚不足以对他们构成全面的威胁。但是，那毕竟是历史的假定，而且华为的资本、人力、文化资源等也不足以让华为四面出击，尤其是在10年前。但今天，北美市场的确是华为难以在短期内攻克的高地，因为它已经不仅是单纯的商业竞争了，美国人赋予了它多义的对抗色彩，并且力图也将它传导给北美其他市场以及欧洲市场。尤其是全球经济日趋恶化的今后几年，贸易保护主义很可能蔚为潮流，对华为而言，这将是又一个严峻的冬天。

　　其次，华为在运营商市场是否已到了天花板?华为2011年的销售额已达到324亿美元，位居行业第二位，在全球经济不景气的大背景下，华为能维持年均15%左右的增长吗?即便出现所谓数据流量的“井喷式发展”，运营商有多少能力加速建设“太平洋一样粗”的数据管道?很可能，在持续20年的高速发展后，全球的基础通信建设要进入一个相对平缓的时期，对华为而言，这又是一大制约。

　　也许，正是在意识到市场增长的有限性时，华为在两年前，开始向企业网市场和消费品市场拓展。但也必须意识到，这也是很困难的挑战。一个值得注意的现象是，全球范围内，以运营商市场为主战场的企业一般很难在企业网领域获得成功;而思科在涉足运营商业务时也鲜有斩获。概言之，这是两种不同的文化所致。企业网市场更注重个人英雄与人脉网络，而运营商市场更推崇团队精神和集体协作。华为正是在优化流程，否定个人英雄的过程中赢得了运营商市场的巨大成功，那么在企业网领域，华为如何形成一种既有传承又有创新的适应型文化?这显然是不容易的事情。

　　可以预见，未来两到三年，外部环境对华为的压力是全方位的。

　　然而，最根本的还是企业自身。外部的商业环境永远都是起伏不定的，但总有少数企业能够走出危机，甚至在危机中抓住机会，乘势崛起。华为20多年来不正是如此吗?但是，内部的“裸露的侧翼”如果出现致命的硬伤，那则是最危险的，特别是，在企业步入所谓“辉煌时代”时，各种问题最容易滋生。恰如西方谚语所云：“精美的地毯下掩藏着大量细菌”，遇到天气阴湿时，更会迅速繁殖。对于华为来说，如果增长趋缓了，甚至严重衰退了，出现类似于2000年至2003年的困难期，华为所赖以生存的价值观会不会遭到削弱?“以奋斗者为本”的动力系统会不会大大弱化?艰苦奋斗的优良传统会不会衰变?以 “客户为中心”的常识与真理会不会扭曲、焦点会不会模糊起来?惰怠现象会不会普遍化公开化?山头主义、企业政治、权力腐败等组织环境中的“多足章鱼”会不会大量繁殖……总而言之，我们所谓的“组织疲劳症”、“*疲劳症”会不会规模性地蔓延开来?

　　这也许有些危言耸听，但却有可能发生在未来，发生于华为的“下半场”。　

*逻辑：呼唤奋斗精神

　　尼采说：“当你凝望深渊时，深渊也在凝视着你”。正确的态度是，正视困难，并挺身前行。任正非历来的作派是：逆向思维。在顺境时，大讲危机;逆境时，鼓吹理性的乐观主义。但不管怎样，他始终抓着一个根本：奋斗精神。

　　经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯用“动物精神”来突出个人(企业家)信心对经济后果的重要作用：如果要使国家恢复市场经济秩序，带动经济走向繁荣，投资家和企业家必须在预期并不明朗时依靠他们的勇气或冒险精神，把他们的钱再度投入到市场之中。

　　诺贝尔经济学奖得主、加州伯克利大学的乔治·阿可洛夫教授和行为金融学的代表人物、耶鲁大学的罗伯特·希勒教授在他们近期畅销的《动物精神》一书中，对凯恩斯的动物精神一说作了这样的阐述：“动物精神这一术语在古语和中世纪拉丁文中被写成Spiritus animalis，其中animal 一词是指心灵的，或是 ‘有活力的’。它指的是一种基本精神和生命力”。笔者在这里试图将“动物精神”和任正非所推崇的“奋斗精神”划等号，它们都是一种“基本精神”，源自人类的动物本能，其内涵及外延大致包括：冒险、进攻、趋利避害、单向度追求、牺牲精神，以及单纯的乐观和生命力。一切人类组织包括国家，企业，乃至于家庭的最终解体，大多源于构成组织的核心元素—激情与奋斗的精神消失了。在这里我们不能简单地讲，是由于“动物精神”消失了，这是因为纯粹的“动物精神”如果没有法律、宗教、道德的约束，它的破坏性无疑是巨大的。

　　但是，“动物精神”于企业和企业家来说，几乎是天然的要素。经济环境动荡不定，反复无常，企业家如果没有强烈的冒险精神，企业团队如果不具备强大的进攻力和必胜的激情，那对企业来说，无疑是死路一条。

　　一般而言，企业在早期，并不匮乏“动物精神”，绝大多数企业的诞生大都来自于创始人内在的本能冲动和冒险热情;而相当多的企业早天的原因，是由于过剩的动物能量所导致：一味地被赚钱，快速发展的本能所驱使，以至于漠视或破坏秩序与规则，结果“动物法则”被“社会法则”所打败。但是，企业在做到一定规模，并拥有较长的历史后，又往往受困于秩序的暮气和“社会法则”的僵化，被一套所谓的烦琐文明—官僚主义、文牍主义、形式主义所束缚，“动物精神”受到压抑，乃至于渐渐步入衰灭。到这个阶段，企业的灵魂也就没了，离死期也就不远了。

　　任正非是提倡动物精神的。媒体只是片面地肯定或否定华为的“狼文化”，岂不知，任正非对“狼精神”之外的其他一些动物精神也有激赏，比如关于蜘蛛：“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补……”，企业家一生的使命不就如此吗?

　　关于蚂蚁与大象：“我们的竞争伙伴都是年销售值几百亿美元的厂商，我们整个市场加起来，还不到10亿美元。因此，和国际大公司相比来说，我们还非常非常小。我认为3年之后，华为公司的销售额会在20亿~ 30亿美元之间，我们还是一只很小的蚂蚁，很容易被爱立信、AT&T这些大象踩死，所以说，我们一点不敢睡觉，我们要随时注意大象什么时候走过来，不要让大象踩死”。“我们是老鼠，我们爬到大象的耳朵里去，我们在一些特殊的软件里，加上香槟，加上茅台，加上俄罗斯的伏特加，这样我们就可以在大象的耳朵里挖出一块市场来……”

　　这段关于“企业生存机制”的论述讲于1997年。15年过去了，AT&T已经不复存在了，昔日的大象们尽显疲态，或已消亡。华为这只蚂蚁、这只老鼠演进成了大象，华为还能如蚂蚁那样“不敢睡觉”、戒惧戒惕，如老鼠那样灵动、并具备顽强不息的适应能力吗?关于羚羊与狮子：“羚羊要跑得比狮子快，才不会被狮子吃掉;狮子要跑得比羚羊快，才不会被饿死;但如果羚羊和狮子跑得一样快，两者都会累死。竞争的目的，是为了在有限的资源下，为社会提供优质的服务。我们是支持竞争的，因为它有利于社会的发展，有利于促进要素的组合效率，有利于创造更多的财富。但过度的竞争，也会对产业和资源产生破坏。竞争中也要合作，例如在标准的拟定，IPR的交叉许可，配套零部件的共享……又要有适当的合理保护，特别是对知识产权和建设投资的保护。因此，开放、竞争、合作应该相辅相成，成为主流”。

　　这是任正非2012年初在欧盟一次高峰会上讲话的开场白。有学者与笔者讨论时说道：任正非将“动物法则”与“社会法则”结合起来了，标志着华为真正成为了一家国际化公司。这一说法是偏颇的，至少过去10年，华为与竞争对手之间的关系主要是一种竞合模式，而非你死我活。任正非不过是把已经在开展中的实践总结出来、并在国际论坛讲了出来而已。

回到华为的“狼文化”。任正非比较系统的论述如下：

　　—我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它，才能生存下去。因此，公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引，培养大量具有强烈求胜欲的进攻型，扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。但这种组织建设模式，不适合其他部门。

　　—我用一个典型的例子来说明，狼是很厉害的，它有灵敏的嗅觉，有很强的进攻性，而且它们不是单独出击，而是群体作战，前赴后继，不怕牺牲。这三大精神，就构成了华为公司在新产品技术研究上*的机制。我们按这个原则来建立我们的组织，因此，即使暂时没有狼，也会培养出狼，或吸引狼加入到我们中间来。也就是说，我们事先并不知道谁是狼，也不可能知道谁是狼，但确立了这个机制，好狼也会主动来找我，有了一个好狼，就会有一群好的小狼。

　　—现在我们有一个明确的任务就是：未来信息世界的发展变化速度非常之快，不一定是老狼，不一定是最有经验的狼，也不一定是国际水平的狼才能发现这个世界，很可能是一匹小狼突然发现了食物，然后带领所有的狼去捕捉食物。这个小狼是谁呢?美国是比尔·盖茨，中国呢?当然也有。

　　—比尔·盖茨是一匹小狼，一匹在白茫茫、一无所有的北极圈里发现了一堆食物的小狼，所有的狼都跟着他享受这堆食物。他就是信息潮头的领头人。

　　——我们还要培养、寻找更多的好的小狼，还要研究拥有先进思想、充满个性的人，怎么群体合作。许多优秀的狼不合作，就是狼吃狼，那样的狼的目标不是扩张，而是霸住自己的家。它已不是狼，狼的天性是合作。

　　……这既是华为的“狼哲学”、“狼文化”，或者叫“狼道”，包含着四层意思：一是建立一个适合“狼”生存和发展的组织和机制;二是倡导狼的三大精神：敏锐的嗅觉，强烈的进攻性、群体合作与牺牲精神;三是在一个快速变化的世界中，小狼超越老狼不但是可能的，而且会成为普遍规律; 四是华为还是要呼唤“动物精神”，尤其要培养、寻找更多的好的小狼。

　　任正非关于“狼精神”的表达是在1995年。但这些年，华为不大强调“动物精神”了，那是否意味着华为不再需要“狼文化”了?或者更准确地说，在抽掉了“狼文化”的概念之后，华为依然拥有敏锐的嗅觉、强烈的进攻性、合作以及个人牺牲精神?换句话说，成为全球行业笫二的华为，还有10多年前那种激情、那种士气，那种战斗力以及那种快速反应能力吗?

　　华为在流程变革之后，推崇群体英雄的作法没有错，但华为真的不需要“小狼式”的个人英雄了?当华为进入企业网领域之后，一线指挥的将军们将会发现，这会是华为文化的一块“短板”—但曾经，“个人英雄”是华为文化最长的那块“木板”。

　　在国际市场上，华为与竞争对手们达到了脆弱的“恐怖平衡”，那是靠合作与妥协的商业外交实现的，但更是靠产品实力、技术实力以及前方将士不妥协的进攻精神打出来的。在这个凭实力说话的时代，不进则意味着退。靠什么前进?奋斗精神，或者叫“动物精神”。

　　经过10多年的管理变革，华为已经形成了行之有效的一整套制度与流程，这对‘提升华为的管理能力、防止组织崩溃、进军国际市场起到了巨大作用。然而，这还是那个“适合‘狼’生存和发展的组织和机制”吗?与10多年前那个“小狼”相比，华为的艰苦奋斗精神是强化了，还是弱化了?

　　2011年末，任正非满怀信心地说：明年(2012年)我们将招聘28000名新员工，3年后，他们就是28000只老虎……

　　这的确令人振奋，但他们必须是真正的老虎，而不是动物园里的“大猫”。2010年的虎年春节，南方某动物园上演了一出老虎向游人叩首拜年的闹剧，令不少观者唏嘘感叹。

　　老狼老矣，待到小狼们接班时，华为的未来会如何?

　　(本文节选自《下一个倒下的会不会是华为》原稿未刊发章节)

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