通吃亚非拉的创业者：卖完手机卖Pad

在迪拜“对付”代理商

　　张武学到迪拜时，恰逢中国手机“向外走”的一个节点。“2007年之前，国产手机品牌就是波导、夏新、海尔这些，差不多从未走出过国门。当时全世界几乎没人相信中国人能做好手机。当我们把自己的手机卖出去后，他们用了，感觉质量还不错。”

　　中国手机处在接受与被接受的临界点。尤其是当外面市场了解到中国手机的性价比很好时，环境机遇就来了。当时深圳有很多公司，像华强北那边众多做代工和贴牌的中国厂商也都意识到这个机会，纷纷来到迪拜做起手机生意。

　　基伍从一开始就以迪拜为中心向外辐射十几个国家，同时做销售。张武学的教育背景让他显示出极强的应对能力，英语水准也让他快速熟悉贸易规则并进行市场运作。当时很多同在迪拜打市场的中国公司，总是过于依赖迪拜当地代理商提供的信息反馈。而张武学一定要到达终端国和终端客户那里。

　　“迪拜是一个转手贸易港，这时候代理商是和我在迪拜做交易，但他后面延伸出去的市场就太大了，所以本地市场并不能真正代表各地市场的不同观点。”

　　最终代理商把手机卖到哪个国家去了呢?“我就这样追问，比如当我知道代理商的货是销往埃及了，我马上就对他说，我和你一起去埃及，代理商当然也很乐意得到这种支持。”到达埃及当地后，他们马上就会到本地城市门店甚至当地人中进行市场调研。

　　他们清晰地掌握了利润空间、结构。很多细节都来自实战中的摸索，“比如埃及人喜欢‘老红色’手机，颜色稍微有偏差，他们都不要。当地人还喜欢买音箱很大的手机，开始我不明白为什么，后来才了解到他们平时喜欢跳舞，外放使用。”

　　中国新兴手机品牌并不像当年欧美老品牌那样在核心技术上做文章。如张武学所说，手机行业发展到今天，已相当成熟，90%的技术专利都已公开，可供想象的空间并不多。基伍的思路就是大打各个国家的差异性以及区域特色牌，如此才能打败巨头品牌。

　　比如在印度，“我们针对诺基亚产品功能单一的弱势，采用‘机海’战术，每月为印度当地开发10款新品。”印度市场庞大，发到这里的手机基本本国消化，基伍大量生产印度人喜欢的手机样式，供货迅速，产品迭代快，并且做到当地人能接受的定价。2010年，基伍在印度市场的占有率达到21%，排名第二，*的诺基亚市场占有率为23%。

　　随着基伍手机的热销，他们在迪拜市场也越来越强势。“生意变得非常好做。记得有一次，我们的货还没来得及入库，2个小时就卖出10多万台。”他回想说，那时基伍手机到迪拜后，经常与代理商现场开票，现金交易，起货走人。

　　代理商也是基伍做大的关键一环。与华为在海外直接做运营商的路径不同，基伍的路数是直接卖给代理商。所以从他们一开始进入迪拜市场找代理商就“很讲究”，“我们不找行业*牌的，因为他们往往条件很高，只找那些被老大们压得很惨，但却具备中等实力，急于想出头的代理商，通过我们的系统给予他们强力支持，他们就如同屌丝逆袭一样做起来了，之后在市场上就有了标杆效应。”

　　2008年，基伍在迪拜手机圈里算是真正打开“场子”了。因产品的性价比高，服务深入细致，加之严谨的代理商管理体系，基伍几乎在手机市场上建立起说一不二的强势地位。

　　迪拜是全球土豪们聚集的投资天堂。当时常有手持重金的人找上门来要和他们做生意，而基伍对代理商的选择则秉持了一贯的谨慎作风。“有个财大气粗的客户非吵着要做我们的代理商，一进我们会议室就问，你要多少钱?1亿美金行不?我马上给你开支票。”张武学则问了他很多行业问题，然后回复“不做”，因为发现“对方对行业完全不懂”，而且“已有钱到没时间去弄懂这事”的地步。

　　后来达成协议，“必须找一个懂行靠谱的总经理过来帮他打理才行”。

　　张武学为基伍设计的独特物流线路也与其他竞争对手不同。“当时在迪拜做生意的中国人很多，但很少去设计物流线，只是按习惯走。我就一直琢磨我的仓储怎么放?物流怎么走?金融放哪儿?后来决定货全部从迪拜走，因为发现不管到中东、非洲还是南美，这样做的中转效率最高。”比如航班，当时中国飞往印度要两天才一班，而迪拜到印度一天有六班之多。

　　2011年，张武学离开基伍时，它已经从当初2个人成长为一家跨国知名手机品牌商，旗下拥有四大运营中心，11个分支机构、300多家经销商以及5万多个终端零售点，销售与售后服务网络覆盖南亚、东南亚、南美洲、非洲、中东等区域。

　　跨国公司就像个没有国界的国家。“全球那么多分公司，每个分公司那么多不同国家的人，加上各地不同的文化，有时就像诸侯割据一样。比如墨西哥，一般飞行都要19个小时左右，一年我也不可能去几次，如何让他们保持斗志，不缺乏长期的战斗力，是我经常要想的问题。”

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