起底常小兵：从普通技术员到联通掌舵人，联通教父的功过迷途

从普通技术员到联通掌舵人

　　1982年毕业后，常小兵被分配到了六安市邮电局担任一名普通技术员，在随后的十四年时间，历任江苏省南京市电信局、江苏省邮电管理局网管中心工程师，江苏省邮电管理局电信处副处长，南京市电信局副局长。

　　三十多年前的六安市邮电局大楼，如今早已成了中国电信在六安市的大本营。在大楼的西北墙顶上，“人民邮电”四个字依然清晰可见。从大院西南角一条不平整的小道进入大院内部，再按箭头指示上到二楼，办公室已经破旧不堪，但仍然有不少电信员工正在上班。不过，他们几乎没有听说过常小兵，就算知道此人也是通过最近看新闻。

　　常小兵毕业后工作处六安市邮电局（腾讯科技摄图）

　　一位从邮电局退休的老人告诉腾讯科技，常小兵最早其实是在六安市邮电局下属的一个叫做“小华伞机务站”的地方工作，这里当时相当于一个长途电话中转站，配备了长途电话、载波、电报房等设备，而常小兵就在这里负责载波方面的技术工作。

　　在小华伞仅仅工作了很短的一段时间，常小兵就被调回了局里，没多久，常小兵又被调往南京市电信局。据六安市邮电住宅小区的多位退休老员工介绍，在当时，邮电局员工从六安这种小城市调往南京这种大城市的情况很少见。

　　上述退休老员工向腾讯科技回忆说，年轻时当技术工的常小兵普通、谨慎、话语不多，只顾着手头工作，如果不是后来得知他一步步走向高位，可能对他早已没有印象。

　　常小兵二哥常广安则向腾讯科技表示，常小兵的成功并没有靠其他背景。但常广安以不方便接受采访为由拒绝透露更多其成长细节。

　　时至1996年，常小兵再次踏出人生重要一步，出任中国邮电电信总局副局长。据腾讯科技了解，最初，他还经常回安徽老家陪父母亲过春节，但随着职位攀升，常小兵每次回来都得应付找上门的各种当地官员，后来，常小兵索性不再回安徽，而是偶尔将父母接到北京过春节。

　　四年后，在邮电部变为信息产业部之后，常小兵又出任信息产业部电信管理局局长。据一名产部电管局工作人士回忆，其做事较果断，敢于尝试新事物，经常提出要与全球先进电信企业对标。

　　常小兵在这个局长位置只待了两个月时间左右。2000年4月，常小兵被调任中国电信集团公司副总经理、党组成员，奠定了其转战运营商的高起点。就在1年后，中国电信南北拆分形成新的5+1格局：中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通以及中国卫星通信集团公司，打破了此前的电信、移动、联通、网通、吉通、铁通七雄争霸格局。

　　据电信行业人士回忆，低调的常小兵，在主管中国电信的市场业务时，因其开拓精神而赢得“少壮派”称号。

　　而常小兵也获得时任中国电信集团董事长、总经理周德强的赏识，周德强1982年曾出任安徽省合肥市电信局副总工程师，常小兵和周德强同为南京邮电学院校友。

　　到了2004年11月，国内电信运营商有了*次重要的高管互换：原中国电信总裁兼中国电信集团副总经理常小兵担任中国联通党组书记兼董事长，原中国联通总裁王建宙成为中国移动总经理，而中国移动(香港)公司CEO王晓初则出任中国电信总经理。

　　从此，常小兵真正开启了自己在电信业和中国联通的辉煌生涯。

　　不过， 2004年赴任联通，常小兵并没有被寄予很高期望，从某种意义上讲，他是受命于危难，此前，联通或被拆分的传言已经闹得沸沸扬扬，甚至有人用 “时运欠佳”来形容常小兵的履任。

　　当时，中国联通也正经历严峻考验，其盈利能力是各大运营商中最弱的。

　　腾讯科技梳理发现，执掌联通后，常小兵有两个重要动作，一方面是改善经营状况，降低成本提高利润，一方面是通过高管调整建立自己在联通内部的话语权和执行力。

　　具体而言，从降低成本来看，其策略是降低双网运营的负面影响，减少对C网投入和对终端的补贴，这被证明是明智之举。

　　从2002年到2005年的期间，CDMA业务一度被视作联通对抗中移动的武器，为了发展用户，联通对CDMA业务采取了“终端补贴”政策。

　　这一政策在扩大用户群的同时，也为联通带来高额的营销成本和业务亏损，而随着市场竞争加剧和用户的不断积累，这一补贴模式所能带来的激励作用也在减弱。

　　从用人方面来看， 2005年中国联通进行了跨度10个省市的多名联通高层互换。常小兵称此次调整是“为了增加高层危机感而酝酿的重新定位”。在外界看来，这是他推进转型、加强市场营销、提升全年业绩的策略，展现出了他果断和雷厉风行的一面。

　　不过，此次高层“换血”也让常小兵从此陷入“任人唯亲”的争议。从当时背景来看，由于联通班底成员来自不同机构较为复杂，常小兵也意在通过此举提升自己在联通内部的影响力。与次同时，常小兵还前往黑龙江、山东、湖北等地，通过接触各地政府领导来为联通创建一个更好的外部环境。

　　总的而言，从2004年到2008年，对于常小兵而言是较为困难的四年，但随后，联通终于迎来了新一轮的电信重组。2008年5月，中国联通与中国网通合并成为新中国联通，中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，中国电信收购联通C网，形成三大运营商格局。

　　当时，由于联通和网通规模体量相近，如何融合成为大问题，比如高层人事安排。最终，常小兵出任合并后的中国联合网络通信集团董事长兼新联通筹备组组长，原网通负责人张春江调任中国移动担任党委书记，但没过多久就落马，而原网通二号人物左迅生不久后也退休。

　　此次电信重组的基调，主要目的是减少央企数量，打造全业务运营，塑造均衡的市场格局。在这一次电信重组中，中国联通卖掉C网，甩掉了一个沉重的包袱，同时获得了网通的全部业务，可以给新联通输出现金流，具备了真正的全业务运营能力。

　　此次调整，正好赶上苹果引发智能手机行业革命，3G在中国的大规模发展机遇来临。

　　常小兵和联通抓住了这次机遇。常小兵通过WCDMA业务推进整合和组织架构调整，进行3G产业布局，引入苹果iPhone手机，将WCDMA的网络优势转化为3G应用优势，并通过设立网络公司以及改革终端公司，在网络、终端、业务各个层面都迎来了一个新局面，形成与中国移动、中国电信形成三分市场的格局。

　　当时，中国联通的3G网络无论在速度、覆盖、服务以及口碑上可以说都排在首位。在后期终端的布局上，更是带动了智能手机在中国的快速普及。

　　“几年前，智能终端还在3.5寸屏的时候，常小兵给手机厂商负责人强烈建议，要尽可能减少手机型号，打造百万级、千万级以上的产品，这样中国的智能终端才有竞争力，而且手机序号要有规则，要突出品牌意识。”与常小兵一起共事过的原联通高层回忆起当时情景时对腾讯科技表示。

　　此后，常小兵提出了做3G市场*的定位，提出了“三*”发展目标和“六统一”营销策略，后者覆盖了品牌、产品、资费、渠道、服务，以及终端和产业链合作等六大方面，加强总部集权，削弱了地方公司权力。

　　从腾讯科技获取的多方信息来判断，为人低调谨慎、但又具有主见敢于尝试的行事风格，是常小兵在中国电信业复杂政企关系背景下一步步迈向高位的重要原因。据接近常小兵的内部人士向腾讯科技透露，在主政联通期间，常小兵几乎每天坚持走路6公里以上，而且速度非常快，一般人都跟得很辛苦，也是他见过的*个带着Nike+FuelBand的领导。

　　常小兵自己在为数不多的采访中也曾透露，自己是移动互联大潮当中各种新兴事物的试验者，玩着各种新兴的应用软件、带着能计步的手环。

　　“电信运营商是自己的掘墓者，因为电信运营商老在做着自己替代自己的工作，技术进步太快了。”常小兵曾对外如此表示。

　　不过，在随后中国由3G向4G过度以及进入4G商用化时代后，由于种种原因，手握WCDMA网络优势的常小兵却错失变革机遇，没有大举挺进4G，3G时代好不容易建立起来的竞争力和品牌形象，被4G上先人一步的中国移动瞬间瓦解，而且差距进一步被拉大。眼下，中国联通已连续10个月遭遇用户流失。

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