这一代理，卫哲就没再“谦让”过，不但把代理干成了正职，还成为百安居在中国的灵魂人物。2002年，32岁的卫哲出任百安居中国区总裁。
在其治下，百安居迎来高速增长期。从1999年到2002年，百安居三年只开了5家店，卫哲上任后，短短四年开了46家，员工也从几百人增加到13000人。
不仅如此，2005年他还主持收购了全球主要竞争对手欧倍德在中国的业务，将百安居的营业额从一年前的23亿提升至50亿。在他接手前，这一数字仅为3亿。
凭借这一成绩，卫哲成为炙手可热的商界人物。但他并不甘心照搬西方模式，做跨国公司在中国的执行人，而是希望做出更多本土化的东西。
为了说服英国老板，允许在中国提供不同的产品组合，他带对方去全国各地参观不同家庭的装修需求。他还一改百安居传统的DIY模式，提供设计、装修一条龙服务。
这些改变得益于他对中国市场的观察。卫哲说，在万国他学会用望远镜看国外，在百安居他学会用显微镜看客户和产品。这为他日后跳槽阿里打下了基础。
这家伙真敢吹
2001年，哈佛大学组织了一场中国企业家演讲活动，卫哲受邀出席。
会上，他*次见到了马云。这个小个子的中国男人语出惊人地宣布：要把阿里做成全球*的贸易网站。此时，阿里刚成立两年。
卫哲心想：这个家伙真敢吹，长得像外星人，说话更像外星人，太不靠谱！
不过，马云精湛绝伦的口才还是给他留下深刻印象。在返程的航班上，两人机缘巧合地坐到了一起。一交谈，才发现对方都是金庸迷，还喜欢下围棋。等到下飞机时，两人已成无话不谈的好朋友。
此后的几年，卫哲带领百安居成就霸主地位。马云对这个朋友刮目相看，虽然他一直对职业经理人很排斥，但还是极力想拉卫哲入伙。他说，卫哲改变了他的看法。
卫哲一开始并不感兴趣，马云则展开了个人的魅力攻势。
“你的生意扩大一倍需要投入多少？花多长时间？雇多少人？”马云问。
“4000万美元，1万名员工，用时三年。”卫哲回答。
“我只要五台服务器，不需要增添人手，三个月搞定！”马云很坚定地说。
卫哲被打动了，事后马云也用行动证明自己所言非虚。这促使卫哲重新审视自己的职业生涯，他开始相信，互联网和电子商务才是未来的发展方向。
经过慎重考虑，卫哲决定接受马云的邀请。2006年11月，他正式加盟阿里巴巴，出任公司总裁兼CEO。
卫哲的到来，给阿里带来巨大的变化。上任伊始，他便推进分类管理，将客户分为大中小不同的类型，员工也根据特点进行分类，用标准化的流程来复制成功。同时，他还推动阿里的国际化，积极拓展美国、日本等海外市场。
在卫哲担任CEO期间，阿里的营业收入从2006年的13.6亿增长到2010年的55亿，利润则从2.2亿增长到14.7亿，分别增长了3倍和6.5倍。
赚钱不是目的
随着利润的增长，卫哲和马云的关系不断升温，尤其是2007年阿里巴巴在香港成功上市后，两人更是进入“蜜月期”。但此后，双方在习惯和观念上的差异逐渐显现。
在阿里，大家开会时很随意，喝茶、嗑瓜子，甚至跳到桌子上跳舞都没事，但在跨国公司任职多年的卫哲却很难接受，他习惯的开会方式是正襟危坐。
作为一个训练有素的职业经理人，卫哲也非常注重仪表，头发常年纹丝不乱，衣着更是常考究，被称为“阿里最会穿衣的人”。与之相比，马云则显得比较随意。
如果说，这些习惯还不足以影响两人关系的话，那么价值观上的差异则是致命的。
卫哲常年受跨国公司文化的影响，不管做什么事情，永远将盈利放在*位。但这种做法在阿里内部引起了争议，因为阿里人把价值观看得比业绩更重要。
一次高层会议上，有人跳出来唱反调：我们对利润没兴趣，卖面粉的怎么能跟卖白粉的比。卫哲怒道：如果今年你的面粉卖得不好，年底扣你分红。
结果，卫哲说到做到，年底给这个高管的分红最少。对方一生气，直接找马云告状。
虽然事后，马云为了维护卫哲的领导地位，把这位高管挡了回来，但这件事却暴露出双方在价值观上的差异。
在接下来的时间里，卫哲为了提高盈利，推出了大量的增值服务产品。这些产品虽然赚钱，但对B2B业务帮助不大，马云开始对卫哲过分强调业绩的做法产生了担忧。
一次，他找卫哲喝茶，意味深长地说：“赚钱只是一个结果，它永远不是一个目的。我真正的目的是创办一家由中国人创办，让全世界骄傲的伟大公司。”
可惜，那时的卫哲“执迷不悟”，并没有把马云的话放在心上，依旧在业绩为王的道路上狂奔。而这也注定了他跟阿里渐行渐远。
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