一统OTA江湖！携程鲸吞去哪儿，离互联网“第四极”的梦还有多远？

隐秘的博弈 员工的忧虑

　　合并是残酷的商战结果，而合并之后的整合，更充满了利益博弈。

　　1月20日，去哪儿CEO谌振宇发内部邮件宣布，晋升丘晖为去哪儿机票事业部CEO，原CEO杨威负责新组建的金融创新业务。

　　据腾讯科技了解，金融业务团队去哪儿与携程团队各一半，核心的分三个团队，总共大概七八百人，人员分布在上海和北京两地，上海一个团队，北京两个团队。对于两地团队如何协调的问题，杨威曾给出答案——看数据：“到现在这个阶段，没有那么多所谓风格的东西，因为到现在这个阶段，大家有很多决策是靠数据的。”

　　与以鼠标+水泥模式起家的携程相比，去哪儿团队更信奉通过技术提高效率降低成本扩大规模赢得竞争进而盈利的发展路径。

　　而携程的优势在于常年积累下的优质用户。在一位去哪儿员工看来，携程的优势有“比如它预付费卡就做得很好。另外用户的年龄段相对更年长，去哪儿核心的用户群还是二十几到三十多岁，携程有相当一批四十岁的忠诚用户，这批用户给它的国际业务带来很多机会。比如说它的海外购物，这个业务短短半年一个季度可以做十好几亿。就是携程的国际旅客买东西的能力非常强。”

　　尽管杨威对去哪儿、携程两个团队的协调的问题传递出乐观的情绪，但一位携程员工对腾讯科技透露，携程金融团队的攻击性也很强，两个团队协调起来，可能并不轻松。

　　这位携程员工告诉腾讯科技，梁建章个人偏向唯才是举，在内部搞鲶鱼效应。而当前携程与去哪儿的整合仍在进行中，双方一些高度重合的业务已经进行了整合，但在一些新兴业务上，究竟会让哪边的团队占主导，可能还得各凭本事。

　　整合仍未结束，博弈仍在进行中。高层博弈的波动，最终被传达到普通员工层面。

　　在某社交软件上，迷茫与不安的情绪笼罩着去哪儿普通员工，他们谈论最多的话题是这项业务是否会被裁掉、是否会与携程合并，以及自己所在的部门能否留存到年底。

　　去哪儿在酒店销售政策上的调整，已经让BD团队承受到更大压力。对BD团队而言，提升佣金虽然能提高利润，但并不值得庆贺。一位与江程熟识的去哪儿酒店BD表示，佣金提升后酒店、用户都有流失的风险，而他们承担的KPI并没有调整，因此现在他的压力很大，由于业绩下滑，因此他的收入也有所下降。

　　压力大的并不只是这位BD。一个更现实的问题是，当去哪儿这台高速向前的赛车被携程紧急刹车后，越来越多员工对待遇、发展前景产生了担忧。

　　在交易发生后，庄辰超的重心便是为换股方案忙碌。换股方案的通过对稳定去哪儿团队有着非常重要的作用，根据腾讯科技从部分去哪儿员工获取的信息看，换股方案相对保护住了去哪儿普通员工在经济上的利益，促使很多员工在交易完成、高管团队大换血、业务大整合，依然选择留下。

　　但是现在，获得了股票的去哪儿员工已经看到了套现离场的时间点——10月19日，去哪儿宣布接受私有化要约，将从美股退市，私有化操作预计在明年上半年完成；而没有股票的去哪儿员工，则要面对各项福利都在缩减的风险——降薪的传闻一直在员工间游荡。

　　携程的盔甲与软肋

　　整合虽然有一系列麻烦事，但合并效应已经施展了它的威力。

　　品牌价值与优质客群是携程相较其他对手最有力的竞争法宝，去哪儿对携程的冲击，也让携程内部更加重视创新的影响力。

　　在线旅游创业公司周末去哪玩在2015年11月选择转型，在放弃了耕耘两年的周末游市场后，公司创始人张文龙带领团队做起了瑜伽的生意。

　　来自巨头的压力是促使周末去哪玩转型的原因之一。

　　张文龙对腾讯科技解释，“以前比如说我们在郊区，与某个度假村合作，我们也不需要押金就能直接跟他合作，而且我们是他们*的客源渠道。结果某OTA巨头一进来，直接给景区100万，把未来几月到几月所有周末的房都收了。就这种你就搞不定了，你没办法跟他拼资本。”

　　与周末去哪玩有类似遭遇的还有我趣旅行，这家以挖掘海外目的地旅行产品的在线旅游公司，在2014年也曾连续拿到两笔融资，但出境游频次低，我趣的市场知名度有限，为了销售产品，我趣必须与大渠道合作，携程就是其中的重要合作方。

　　但从2015年开始，携程加大了对海外目的地当地玩乐产品线的投入，携程自营产品排名靠前，合作商的产品也随之无法拿到好位置。这对缺乏流量入口、品牌效应的我趣造成了影响。

　　同样在2015年下半年，我趣开始裁员，随后转型。携程的碾压，成为压倒我趣，迫使其放弃打造休闲度假游平台入口目标的稻草之一。

　　在某OTA巨头细分业务负责人看来，携程鼓励内部创业，合并去哪儿后对休闲度假游市场的重视，导致了在线旅游创业的窗口期被缩短，巨头加快入场的步伐，使得这些创业企业失去了活下去的可能。

　　一位携程员工也对腾讯科技表示，行业的竞争仍旧激烈，而携程的创新意愿前所未有的强烈。

　　不过携程并非无坚不摧。

　　尽管去哪儿在酒店与机票业务上收入下降的原因并不相同，携程对双方整合的路径也早已确定，但在内外因素共同影响下，去哪儿携程的整合可能走的比想象中艰难。

　　酒店业务上，去携在市场份额与盈利诉求间进退两难。

　　在携程与百度交易后，去哪儿此前以亏损换市场的战略已经没有存在价值。然而，消化去哪儿并不容易。根据携程财报今年一季度披露的数据，归属于携程股东的净亏损为16亿元人民币，创携程近两年来*亏损额度。亏损主要来自合并去哪儿网11亿元人民币（1亿6700万美元）净亏损。

　　对于需要按时向华尔街交成绩单的携程而言，这显然不是其愿意看到的状况。扭亏去哪儿是携程整合的大前提，从去哪儿高管表态中，也可窥一斑：在今年三月份的高管电话会议上去哪儿CFO朱小路也表示，“公司预计在今年下半年实现盈亏相抵的目标没有变化”。

　　提佣金、降补贴是去哪儿减少亏损，谋求盈利平衡的主要举措，但在对手积极进攻的态势下，去哪儿的举措虽然有可能谋得扭亏，却面临着丢失市场份额的危险。

　　收缩的市场战略已经让去携感受到了来自竞争对手的压力。今年上半年来，携程将收购美团点评酒旅业务的传闻不时出现，但均遭到美大方面的坚决否认。为了维持竞争优势，携程大住宿部CEO孙茂华近期对腾讯科技表示去哪儿将在中低端酒店掀起价格战。

　　价格战重启势必将对去哪儿年内扭亏的目标产生影响，而如果整合后迟迟无法在财务数据上给出令投资者满意的成绩，携程在资本市场将面临压力。

　　在机票业务上，航空公司7月新政的实施为OTA的发展引入变数。航空公司希望提高直销比例、在线旅游第二梯队的公司则借此反击。

　　去年五亿美金投资了途牛的海航已经跃跃欲试，今年7月12日，途牛宣布全面进军在线机票、酒店预订市场。这是半年多来途牛第二次宣布要发力在线机票酒店预订业务。而据腾讯科技了解，目前途牛的股东之一京东也在招兵买马，意图借途牛的资源发力旅游业务。

　　整合仍在进行，但收购艺龙、合并去哪儿一统OTA江湖不是携程的最终目的，掌舵者梁建章对携程有着更高期待。

　　第四极梦想还有多远？

　　根据梁建章此前的说法，预计到2020年，携程整体交易额可以达到1.2万-1.4万亿元，这一水平对应2015年的3500亿元，这意味着未来几年要达到30%的年复合增长率。届时，携程极有可能成为互联网市场真正的“第四极”，也将在OTA行业迎来属于携程的时代。

　　但摆在携程面前的实际问题是，当艺龙和去哪儿这两家与携程业务高度重合的公司与携程成为利益共同体后，携程要如何排兵布阵才能将自己的势能发挥到*。从与去哪儿整合的状况来看，处理好三者关系对携程而言仍然充满挑战。

　　携程的股东之一美国的在线旅游巨头Priceline在之前的发展中，与携程有着类似遭遇。

　　2005年7月，Priceline收购了竞争对手Booking。2007年，Priceline.com又收购了位于曼谷和新加坡的亚洲在线酒店预订公司Agoda。从过往经验来看，大多数跨过并购均以失败告终，但Priceline收购Booking与Agoda，却被外界视为奠定其OTA霸主地位的关键行动。

　　Priceline的成功经验或许能够为携程提供一些借鉴：不进行颠覆性整合，而是进行业务合并；全力帮助被收购企业发展，包括技术支持、产业链整合等。但是Priceline是一家面向全球市场的企业，Booking与Agoda虽然业务模式重合，却各有侧重的国家和地区，这为Priceline的整合提供了便利。携程则面临完全不同的情况：其与被合并的两家企业，争夺的均是中国市场。

　　为此，携程在整合中选择以业务侧重来安排被并购企业未来的命运。种种迹象看来，去哪儿未来可能将主要承担中低端酒店业务部分，其他业务则会渐渐消弭；艺龙的机票业务早已被剥离，当前艺龙已经专注发展中高端及海外酒店业务。

　　另外，携程也在尝试拓展国际市场：今年1月7日，携程对外确认，向印度*的在线旅游公司MakeMyTrip投资1.8亿美元。而本月18日，印度两大在线旅游巨头MakeMyTrip与ibibo结束竞争关系，在合并交易最终完成后，携程此前投资MakeMyTrip的可转债将转化为普通股，约占10%。

　　这条路径能够为携程的互联网第四极梦添砖加瓦吗？目前来看，答案并不明朗。不过更大的希望可能在休闲旅游业务上。

　　被称为“中国休闲旅游活化石”、携程四大业务体系奠基人的淘旅行CEO唐一波曾对腾讯科技表示，过去十年是商旅的黄金十年，携程、去哪儿抓住了这个机遇所以快速成长起来，而接下来的十年是休闲旅游的十年，谁抓住这个机遇就有将在未来有成为巨头的可能性。

　　在线旅游的新时代已经开始，在过去的时代里，携程成为霸主，在新的时代里，携程是否能够继续延续自己的优势，将关乎其成为中国互联网第四极的梦想，能否真正实现。

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