*归来：细数Accel Partners吉姆-布莱耶成长路

　　布莱耶在随后的数年内逐步体会到了Accel要求的，作一个能准确抓住机会的有准备的投资者的策略。公司合伙人利用决大部分时间，只关注很有限的几个行业，当合适机会来临时，他们会毫不犹豫地出手。公司创始人之一斯沃兹认为，创投业内不少人总被形势左右，这是导致投资失败的方式。他认为，若实在对投资机会无良好判断基础时，宁愿远离它们。

　　Accel的这种做有准备投资者的策略在1990年代产生过*效果。它1996年发起的一只基金为投资者带来近20倍的，剔除各种管理费用后的收益。它曾投资于力博通信（Redback Networks），并于2007年以19亿美元出售给爱立信，投资于网捷网络（Foundry Networks），后以30亿美元出售给博科通讯公司（Brocade），投资的软件企业Portal Software，于2006年以2.2亿美元转让给了甲骨文。这些投资带来的收益，达到了其初始投资的100倍以上。公司1998年发起的Accel VI基金，在泡沫高峰期还创下过每年有100%投资收益的记录。

　　公司开始以快节奏更替基金。它1999年完成了规模为4.8亿美元的Accel VII基金。公司此次将利润分成比例从25%提高至30%，它称公司需要能有留住人才的额外现金。按照新的分成比例，Accel成为了像克莱因纳和贝恩资本（Bain Capital）一类收费高昂的创投基金。

　　Accel在2000年的网络泡沫高峰期，结束了募集的*一笔12亿美元的Accel VIII基金，且维持高收费标准。当泡沫破裂时，该基金也进入衰败。公司的投资人，普林斯顿大学、麻省理工学院、哈佛大学和斯坦福大学开始对支付高额投资管理费，但又屡屡赔钱而感到厌倦。

　　但是，Accel的问题并非独立现象。其他亏蚀投资者财富的创投企业快速缩小了基金规模，并退还相关费用。然而，Accel对此态度冷淡，它告诉投资者，公司可能会把Accel VIII基金一劈为二，把一部分称为Accel IX，投资者对此不买账。公司被迫把基金规模缩减至6.8亿美元，并祈求投资者能延续在Accel的投资。相信布莱耶，变成了相信一个让企业超速发展的海报男童，普林斯顿、哈佛和麻省理工决定与其分道扬镳，斯坦福虽怨恨，但最终仍同意留在Accel的基金内。

　　这些名校的退出，带来了2005年1月结束基金，同时让投资变得更具挑战的震荡效果。这让布莱耶在2008年末之前都是一蹶不振。公司从2000年代的巨型创投交易之一，由克莱因纳和红杉基金主导的谷歌交易中消失。更在Accel伤口上撒盐的事件是，公司*希望的合伙人，吉姆-戈伊茨（Jim Goetz）投奔了红杉基金，公司另一位未来的掌舵人，皮特-芬顿（Peter Fenton）不久也将投奔标杆资本公司（Benchmark）。

　　但Accel IX基金未解散，并很快幸运地遇上了Facebook。然而，这也不是纯粹的运气。它主要得益于公司2003年聘用的一位负责人，凯文-埃法西（Kevin Efrusy）。布莱耶曾与埃法西谈过，要为Accel寻找投资下一个大型社交网站的计划。但埃法西直到2004年末仍无结果，他还为证实自己的能力而感到焦虑。

　　然而，一位在Accel兼职的斯坦福大学的研究生，Chi-Hua Chien向埃法西介绍了当时称为thefacebook.com的脸谱网。埃法西在此后3个月内，在该网站上对男女学生进行了调查，并主动寻求与扎克伯格、肖恩-帕克（Sean Parker）和马特-科勒尔（Matt Cohler）会面。Facebook当时对所有创投企业的热情不感兴趣。扎克伯格已与华盛顿邮报公司（Washington Post Co。）的Don Graham达成了一笔交易，因为他担心会遭到创投企业压低企业估值的暗算。但是，在权衡各方投资者带来利弊后的帕克，对Accel的辉煌历史有所耳闻。

　　埃法西敦促帕克，尽快让扎克伯格与Accel的合伙人见面。当布莱耶在观看Facebook的演示时，感觉很好。Accel的另一合伙人帕特森事后回忆称，统计数据如此令人震撼，即使不是天才也能领悟到它是一个伟大项目的含义。这些年轻创业者在短期内完成的，每日上网的时间，和在一些地域的高渗透率，是ESPN网络花费数年时间才能实现的。

　　通过与Accel合伙人的沟通，让扎克伯格了解到，Accel投入的资金会比华盛顿邮报公司的更有战略性。然而，尽管头脑中有过轻视Don Graham的想法也曾让他感到心痛，但扎克伯格最终还是与布莱耶达成了让Accel回升到硅谷*投资企业的协议。

　　布莱耶认为，Facebook是公司从事的*争议的投资项目之一。接近1亿美元估值的网站，仅10名员工和70万在校大学生的注册用户，且公司没有商业模式。另一家社交网站Friendster估值不到其半数，且在脱离危机，另一家类似引领型网站，Myspace则变为污浊之地。Accel的投资者认为，此次投入是物有不值。

　　在投入了Facebook后，布莱耶加快了该公司在亚洲的经营步伐。Accel在华的合作伙伴是布莱耶的父亲曾经工作过的IDG公司。IDG合伙人熊晓鸽（Hugo Shong）和周全（Quan Zhou）利用1999年募集的1亿美元资金，支持了中国的百度和腾讯等一些当地的互联网企业，成功刺激了更多的竞争者，IDG知道它需要更多投资资金。它在若干潜在合作的大型创投企业中，最终选中了Accel。

　　公司之后与IDG共同募集了3亿美元的在华投资基金，其中90%资金来自Accel。公司后又于2007年募集了规模为5.1亿美元的在华投资基金，并于2008年完成了另一笔6亿美元的募集。在华投资活动还体现了布莱耶能很快适应当地商业文化的能力。

　　中国现已成为Accel的投资重点地区。它又完成了两只规模超大的基金募集，其总规模达13亿美元，这几乎相当于募集在美投资基金的规模。布莱耶认为，以前那种以美国市场为主，在华投资为辅的想法不一定正确，可能现在更应变为以华为主，以美为辅。Accel在华投资，甄别有增长潜力的企业也使用了一套完全不同的标准。

　　Accel接下来的是，要把募集到的20亿美元新资金投向何处的问题。公司刚完成对传奇影业公司4000万美元的投资，另一笔2000万美元投在络游戏开发者Rovio公司。若这些投资有成效，公司会翻倍追加在社交媒体（social media）上的投资，其做法是加大对附在社交网络（social networks）上的电影和游戏类应用程序的投资。

　　一些人把这些活动称之为泡沫化。但布莱耶此前经历过这种可怕局面，并被灼伤，但他又重新爬起来了。他认为，无论何处，一些地方存在泡沫在所难免。但是，如何在泡沫中驾轻就熟地收获则是一项巨大挑战。他认为自己学会了应对在悲观期减缓投资节奏，在乐观气氛高涨时歇歇手的本领。

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