西门子家族160年六代沉浮：公司要职留于外人

　　1990年10月，两德重新统一，西门子嗅到了大额生意的气息。此时的西门子公司，掌门人几经更迭，已迎来了外姓人。但这丝毫不影响公司一脉相承的文化。那时，市场对通信网络、交通网络和能源供给设施有急切的需求，西门子总裁卡斯克目标明确：西门子要在新联邦中占据同在老联邦中同样的地位。

　　为此，西门子接管了许多前东德的企业并将其现代化，解决了东部的就业问题。同时，公司投入了大量资金用于覆盖区域的运营和服务网络建设。种种举动为西门子在两德统一后的首年，赢得55亿德国马克的新联邦订单：包括铁路交通系统和数据技术方面的官方和私人通信网络建设。在这一年，西门子的销售额则达到了40亿德国马克。

　　西门子在中国的经营策略，同样是借助政府的力量。1990年，西门子在中国成立*家合资企业，生产数字电话交换系统。西门子入股北京国际系统有限公司，其余股份分摊到本土公司上，其中包括北京电话局。尝到甜头的西门子，相继在中国开办了50多家合资公司，共创造了40亿欧元的销售额。

　　而随着与政府的频繁交往，西门子在中国获得了大批有利可图的国家订单：如三峡水利工程、上海地铁2号线和磁悬浮列车。

　新鲜元素

　　上世纪90年代，在这个工程师思想占据统治地位的西门子内部，出现了消极的一面：革新者只有在技术可行的情况下才会有所行动。在时间就是金钱的当今社会，西门子忍受着这样的窘境：产品比对手上市晚、卖的贵。而冗杂的决策系统、繁多的业务、由于垄断滋生的惰性情绪，让西门子负重前行。

　　同时，随着上世纪90年代市场自由化浪潮的袭来，国家主导采购不复存在，西门子在许多国家的邮政和电信企业中不再具有垄断的优势，面对真正意义上的全球竞争，西门子股价跌落超过一半，企业处于被分割的边缘。

　　1993年，彼得·冯·西门子作为最后一位西门子家族成员离开了公司领导层。这个被外界评价为“行动缓慢的庞然大物”，需要新鲜元素的激活。

　　一坐上董事会主席的位置，海因里希·冯必乐就开始了大刀阔斧的改革。虽在企业重组、削减开支上颇费心思，但冯必乐收效甚微。他意识到，自己发起的是一场全公司范围的、促进人们改变思想和行为的运动，靠以前的管理模式是肯定不能成功的。1998年，冯必乐推出绩效考核法。业界普遍认为，这是对西门子企业文化的突破。谁完成了指标，谁的腰包就会有感觉。这位CEO推出全新的管理理念，给处于古老欧洲心脏中的西门子注入的是美国式的充满活力的绩效文化。

　　2005年1月，克劳斯·柯菲德接过权杖。这是西门子历史上首位教育背景是商业，而非工程的CEO。这也标志着西门子企业文化的偏移。在任两年时间，柯菲德花费了近100亿美元在医疗诊断和风力发电领域进行收购，并将表现不佳的通讯设备业务彻底分割出去——手机业务卖给明基、通讯设备制造与诺基亚合并成诺基亚主导的诺基亚西门子公司，以提高公司的利润率。柯菲德曾在公开场合表示：“只有处于业界*地位的企业才可能在投入巨额研发费用的同时持续保持盈利能力，而这是未来企业赖以生存的基石。”

　　在柯菲德的带领下，西门子宛若新生：2006年集团运营利润比2005年提高12个百分点，达到52.56亿欧元，而2007年*季度更是实现所有业务集团全面盈利，而且其中大部分业务部门的利润额和利润率均高于去年同期水平。

　　然而，本应大有作为的柯菲德却因“贿赂门”于2007年4月黯然下台，这一事件搅乱了西门子的雄心壮志。分析认为，柯菲德激进的美式改革得罪了包括部分董事会成员在内的保守人士，同时也突破了强大德国工人委员会的底线，这才是柯菲德意外出局的*原因。

　　2007年7月，彼得·罗旭德临危受命，担任西门子公司总裁兼首席执行官。上任后，罗旭德将原本的6大业务领域、15个业务集团缩减为3大核心业务领域，即能源、工业和医疗，并强调其“绿色”色彩。绿色产品和解决方案让西门子再一次看到了希望。2010财年，西门子与环保相关业务组合创造了大约280亿欧元的营收，比2009年增长了21.7%。同时，该业务已经占到集团总财政收入的36%。

　　基于此，这家保守的德国公司，似乎开始放开了胆量，罗旭德表示，环保科技将在2014财年为公司创造超过400亿欧元的营收。

　　目前，西门子家族只控制公司10%的投票权，另外90%的投票权分散在60.7万的非家族股东手里。西门子的第六代传人纳塔利·冯·西门子现在就职于西门子公司，但她已经不再担当重要职务。尽管在她看来，家族企业的遗传基因仍是西门子未来发展的源泉。

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