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雷士照明阎焱等“三巨头”再聚首:称没有权力利益斗争

一个创业者当他有第二第三个股东的时候,变成公众公司的时候,一定要从思想上迈过一个关键槛,从我的变成我们的,我的公司变成我们的公司,我的决定变成我们的决定,我的人变成我们的人。
2012-10-08 11:32 · 新浪财经 权静

  阎焱:雷士股价被低估 回购才刚刚开始

  8月份,在风雨飘摇中度过3个多月的雷士照明,公布了半年报,显示净利润下跌了8成。对这一状况吴长江、阎焱、朱海三人均表示毫不担忧。吴长江 说,他回归管理层后,几个生产基地一跑,跟员工见面,跟管理层见面,沟通工作做完,就安定了人心。以前因为担心雷士状况而失去的客户万科万达等,有了信 心又回来了。新参与招标的项目,也因为雷士很不容易的度过难关,得到了招标方的认可。“我们现在一稳定,整个销售很快就恢复了,而且销量很快就上来了。” 吴长江表示。

  朱海则列举了未来雷士照明业绩增长的四个爆发点:“*是传统渠道行业,随着城镇化的步伐,未来有两亿人要进入城市,照明肯定是需要的,城镇化 是雷士照明发展很大的动力。第二是项目类的销售,重大工程现在越来越多,雷士的品牌在中国为雷士迎得更多的项目。第三是海外市场,雷士到现在90%的生意 在中国,海外市场大有可为。第四是中国的节能改造,LED的普及,在未来几年有更大的趋势。这四方面都会给吴长江,给我们雷士,给我们这个团队带来非常大 的增长机会,也希望通过这个,给我们股东带来更大的回报。”

  阎焱表示:虽然中国经济的下滑,对雷士照明肯定有影响。但“上市以后,除了我们大家商量好按比例卖给施耐德9.2%之外,我们一股都没卖。反而在市场还买进了一些,这说明我们对整个行业和雷士的信心。”

  9月24号,雷士照明又回购了一批387.1万股,这也是半个月以内的第6次回购。阎焱表示回购还只是刚刚开始。“董事会决定,如果认为市场的 股票低于内部价值,我们就可以回购。我们有一些窗口,限制的时候,我们不能够买。没有这个限制的时候,如果董事会觉得是价格合理的话,我们都会去买。董事 会批准了我们有五千万美金的回购计划,现在才刚刚开始。”

  经历风波吴长江依然坚持创始人不能一股独大

  此次管理权风波,再次成为解读投资人和创始人,股东和管理层之前矛盾的一个经典样本。更因为前有哇哈哈达能、黄光裕陈晓关系破裂的失败案例。此 次风波的和平化解,为此类矛盾的解决提供了第三条选择路径——为企业着想了,各退一步海阔天空。而能够和解的基础,三人都表示,是因为没有权力和利益上的 冲突。

  吴长江说:“我们之间没有什么利益上、权力上的争斗,可能是在一些观点上、经营的理念上有些分歧。有些纷争或者矛盾会导致企业最后走向毁灭,这 是多输的局面,我们为什么要这样做呢?后来大家非常冷静,我们为了雷士,为了雷士所有的股东、所有雷士的员工,为了所有关心、支持雷士的人,我们坐下来 谈,形成今天的结局。”

  阎焱表示:“大家没有根本利益的冲突,不像零和的概念我得了你就没有了,而是大家都对股东负责任。理念和看法上不一样,包括做事的方法不一样,这些都很正常。”朱海表示:“我们达成和解非常好的基础,因为我们没有利益跟权力的争斗。”

  事情过后,给业界留下什么样的经验教训,业内也有不同的讨论声音。有人认为:吴长江从股份上不应该失去对企业的控制权,如果他保持控股,就能完全掌握局面,就不会有后来这些纷争。也有人认为,即便经历了风波,企业还是要向公众公司的方向迈进。

  吴长江坚定得认为,应该吸取的教训是第二种。他说:“我一直反对一个股东一股独大,直到今天,我还是坚持这个观点。我觉得要把公司做大,变成百 年老店,做成世界知名企业,受人尊重的企业,必须要把你的小家子的气要打掉,你要敞开胸怀,你要接受不同的声音,你要主动地迎接挑战和迎接约束”

  这样判断,吴长江有自己的理由,他说:“一个股东他有*控制这家公司的想法,我觉得是对企业的不负责任。一个企业从小到大,特别做成功之后,可能都是鲜花,都是赞誉,久而久之,他一定太过于自信或者刚愎自用,如果还像过去拍脑袋做决策,风险会很大的。”

  阎焱则从公司的治理结构角度去分析这个问题,他说:“一个比较重大的挑战对民营企业家来讲就是,企业大到一定程度以后,过去家族式的管理,过去个人式的管理要逐渐过渡到制度性管理。”

  吴长江持有同样的观点,他说:“既然你引进了新的投资者,特别是上市了,这个企业就不是你一个人的,是大家的,是一个公众公司,是一个社会的公 司。特别是更大了之后。做事情肯定不能只考虑有些个人的因素,要考虑更多人的因素以及其他股东的因素,包括上市公司的规则,都应该考虑。”

  阎焱补充道:“第二个比较重要的是事先的沟通交流。我们毕竟是投资人和创业者,看问题的方法,坐的位置不一样,有些时候表面看,大家差不多,但 实质上,心里面的理解是不一样的。有疙瘩的东西一定要事先交流,这一点也是我们这次风波过了以后,我们冷静下来,大家坐在一起反思后的共同认识。”

  作为事件的亲历者和旁观者,朱海最后将这次风波的经验教训总结为三点,他说:

  *个我们需要更多的沟通。很多时候,我们看到一个事情是不同的侧面,把各个方面的意见结合起来的话,可能做得决策科学性更高一点。

  第二个,一个创业者当他有第二第三个股东的时候,变成公众公司的时候,一定要从思想上迈过一个关键槛,从我的变成我们的,我的公司变成我们的公司,我的决定变成我们的决定,我的人变成我们的人。

  第三点,在任何合作中间,要么是多赢要么就是多输,每个方面在考虑自己说话以及考虑自己在做决定的时候,要考虑给对方带来什么。因为大家只有多赢或者多输。

  雷士管理权的风波,历时四月终于落下帷幕。而此番三人共同出席的专访,标志着雷士的*,从思想上已经取得了一致。后续企业如何发展,业内共 同期待,但无论如何,企业经历这样的考验而不倒,对股东、员工、消费者,乃至对中国品牌、中国民族企业都是好事。这次风波,也必将因为提供了两败俱伤、零 和游戏之外,和平化解的第三条选择,而对中国企业的成长,具有积极的意义。

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