2、现金的流向
一位员工找到我说：“马克，我考虑买个房子。现在是买房子的好时机吗？我需要你的推荐信帮我办房贷。”
“买房子？开玩笑吧？我们在
银行只存了够五个月运营的现金！现在是2003年，风投并没有准备投资初创企业。当然，我们的收入在增长，但是这够一轮内部融资的吗？对，我知道我们的风投说如果我们从外面弄不到钱，他们就负责一轮内部融资，但是你知道吗，他们会让我们面临绝境再投资我们，那时我们在
银行将仅剩三个星期的现金，对不对？你当然不能买什么该死的房子。你什么时候发现我买房了！！！”
——且慢，上面的情景是我的想象。
我会这样表达：“嗯，你清楚的，我们在做一个初创企业，这比在巴克莱银行工作的风险高多了。我们的风投十分支持我们，我对未来很有信心。当然，你知道我从来不会肯定地说他们下一步就要投资我们。我个人不倾向在这个环境下买房，但是如果你真的想买，我将很高兴为你写推荐信。”
我认为这就是透明。这仅仅不是完全透明。这不是无情的透明。
相信我，我有足够的直接经验，了解人们想知道的是最高层“是将要搞定一切？还是我们将面临绝境？”没人真的希望知道过程如何、细节如何，他们只要最终结果。
相信我，我告诉你90%的人们受不了每天带着不确定性和不安全感醒来，而这是创业者要面对的。
大多数员工需要巡航高度，而大多数创业者生活在起飞模式中。
3、股权稀释/估值
我厌恶公司公布过多的全部优先股认购分配信息、公司价值以及每一轮融资的稀释情况等等。
这不是出于隐藏或欺诈的欲望。
这是因为当你同员工分享过多这类信息时，你培养了一种我发现是不健康的“认购权文化”。如果你发现员工制作电子表格、把时间花在研究现时行情和他们届时能得到什么的时候，你知道你公司的出现了“认购迷”。
当然，作为创业者和CEO你知道你在价值8000万美元公司18%股份的价值要高于价值3000万美元公司26%的股份，但是我可以对你说，就算是真正聪明和受过教育的员工也在纠结这个差别。
“我曾被许诺拥有公司0.75%的股份，但现在我仅有0.49%——我觉得我吃亏了。我可没想到这么大程度的稀释这么快出现。”
对，这就是真实的对话，我一直碰到甚至仍在继续。我一直在鼓励对报酬的透明，但只是以另一种方式。除了我们刚开始和很幼稚的时候（比如，跟员工夸口，“在我们的IPO能拿到30亿美元的时候，你的股票将会价值多少多少”……），现身说法，我通常的说辞是这样的：
（正着来——）
加入我们的公司，因为我们在做令人兴奋的事情。
加入我们，因为你将在年少时就承担比在大公司更多的责任。加入我们，因为我们是精英团队，我们在推动成功而非固步自封。
加入我们，因为每年年末你可以说你的
简历比一年前的份量更重。加入我们，因为随着我们成功的持续，我们将有更多的资源奖励你们。
（反着说——）
如果你在寻找一个能暴发的机会，那么请不要加入我们。我们不是那种公司，我们给的钱要比你在其他公司挣得少。我们必须这样。所有我要求的是每一年为你的职业生涯添砖加瓦——如果在年底你在技能和水平上没有长进，如果在年底你感觉你不再喜欢这个旅程，如果在年底你不觉得你的
简历比一年前看起来更棒。
如果在我们创业旅程的尽头能够通过认购权拿到钱，那将会是锦上添花。”
看到了吗？这些是两种类型的“透明度”。
是的现实是残酷的，但你要这么做
有关管理透明度的讨论正火，我也完全可以继续说上一天一夜。比如，围绕团队成员KPI的话题，还有兼并的讨论、董事会讨论、产品缺陷、收入流失等等很多冗长的敏感话题。
我相信保持开放和直接的价值，我也相信让人们明白一般意义上的业务表现和公司某些阶段所面临困境的价值。
我相信公司财务指标得到宣传，还同时可以推进公司发展、创造统一目标的价值。
然而，作为初创企业的CEO，你必须要培养自己的尺度，明白哪些该分享以及跟谁分享。我们与众不同的亢奋让我们能接受不确定性、风险和压力。也要记住，为什么大部分人不是初创企业CEO的原因是，在内心深处，他们也许不想要你这样的工作，他们中的大部分人实际上并不想面对伴随你工作而来的生活方式和压力。
对于你团队来说，适当地为他们抵挡他们可能面对的危险就是你的工作。
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