深创投靳海涛：规避创投失败风险的五点建议

　　由工信部、国家发改委、科技部、深圳证券交易所、深圳市政府主办的第八届中小企业融资论坛2010年12月1日在深圳举行，此次论坛主题为“多层次资本市场建设与加快经济发展方式转变”，腾讯财经全程图文直播。深圳市创新投资集团有限公司董事长靳海涛在论坛上表示，创投本身也是一个失败率很高的行业，那我们把这个企业如果分成三个阶段的话，如果是初创期的投资基本上是成二败八；成长期是成五败五；成熟期是成七败三。如何规避创投失败风险呢，靳海涛提出了五点建议。

　　以下为靳海涛演讲的文字实录：

　　谢谢深交所给我提供这样一个跟大家交流的机会。

　　陈总一直在推动对失败案例的反思和分析，目的就是为了规避创业风险，所以定了这么一个题目—《反思失败案例、规避创业风险》，那么什么是失败呢？肯定是企业创业以后倒闭了是失败；第二类情况是可能成为一个伟大的公司，结果在运行过程中陷入平庸，这也是失败；还有一类是很多企业干了很多年，还是小打小闹，这也是失败。当然从投资来讲，未达到预期效果，就是失败。所以这个失败是有广泛意义的，不是指企业倒闭这一种情况。

　　那创投研究失败有什么意义呢？因为创投接触的项目多，像我们这个机构一年要接触2000个项目，大概投50、60个项目。所以在投资过程中、看项目过程中和投资以后对项目的监控和服务过程中，对失败理解的比较多。

　　那么创投本身也是一个失败率很高的行业，那我们把这个企业如果分成三个阶段的话，如果是初创期的投资基本上是成二败八；成长期是成五败五；成熟期是成七败三。所以每一个阶段都有失败，所以我们来分析这些失败的案例，可能更准确一点。

　　陈总也是致力于我们对失败的研究，希望能够提供一些数据。但是后来我们想了想，积累的案子还不够，所以如果提炼了数据以后，可能会有误导。所以我还是从定性的角度来谈谈它们这个方面的问题，我会从五个方面：*，创业者精神与道德层面；第二，企业发展战略层面；第三，公司治理结构层面；第四，产品技术层面；第五，商业策略与经营模式层面。

　　这五个层面大概列了一共30个小题，因为时间关系也不可能对这些题目一一做很详细的讲解，所以我这里只能点一下题目。

　　一、从创业者精神与道德层面，有几个原因是导致失败

　　*，缺乏理想，把钱放到至高无上的地位，所以我们看到所有企业家成功以后，他总结的原因，成功的原因，*个一定是理想，绝大多数企业家讲的话就是理想，我有远大的目标，我有神圣的责任感而为之奋斗。

　　那失败的原因，很自然，首要的也是因为缺乏理想与情操。我们也碰到很多的例子，比如原来我们投资的企业是做医药中间体的，那些大的公司是他们的客户，这个企业本来运转非常好，现在早就应该上市了。但是，老板为了钱，他利用这个公司平台做了一次违规的事情，最后这个企业破产掉了，本人也锒铛入狱。

　　所以我们对这个方面说，如果一个人你想做好小生意，你勤快就可以了。做中生意，靠你的智慧；但是做大生意，靠德，也就是有理想。

　　第二，只适应顺风顺水，缺乏坚持的决心和毅力。

　　所以我们认为成功要在于永不言弃，失败你就遇难而退。从我们投过的企业来看，有一个企业当时它最早做的是路由器，在那个时候他搞路由器的时候，路由器是连续三年它的增长是10倍，我说这个行业增长连续三年是10倍（在中国）。结果他碰到一个困难，他不坚持，他就改做网络安全产品。那网络安全产品当然也是一个很好的产品，但是实际上它的状况不如路由器好。最后，又坚持不下去了，最后做到系统集成，就越做越差，那这个企业到现在仍然是小打小闹，一遇风雨就飘摇不定。

　　那我们看看正面的案例。我们也投了一个企业，这个企业坚持了九年，从开始到现在坚持了九年，现在已经开始认为是成功了。它是研发一个生物新药，但是这个药去年同类的药在美国是卖了78亿美金，而我们这个药成本还只是它的1倍，也就是成本变的更低，是让更多的穷人能够使用。如果加入中间它犹豫了，那就不会早就现在的它。

　　第三，过于依赖过往的经验，因循守旧拒绝改变

　　我们认为在企业的运行过程中，与时俱进、勇于创新是非常重要的，创新和守旧，我们得到一个词，你是创新就是得到，帮助你方方面面。你要是守旧，你就是失道，你就没有人帮助你，没有好的环境去撑你。所以我们说不能够依赖以往的经验去做事。如果你只是依赖以往的企业去做事，这个企业早晚要失败，我们见到大量这样的案例。

　　第四，善于长袖善舞，缺乏务实精神。

　　有些企业是靠忽悠起来的，那忽悠起来，可能忽悠能成一时，但是不能成一世。有的企业是靠找门子、拉关系来做经营的，我想这个也是不能长久的。还有一些企业老板，贪图于酒色之中。我想这些企业也是不能长远发展。

　　当然盼速成也是不行的，天上掉馅儿饼是没有的。我们看到的一些企业类似这样的情况出现，如果我们看到这样的企业，当然我们不愿意投。如果投了以后，这个企业走这样一条路，必然是会导致失败。

　　第五，未上市而上市，是既害人又害己。

　　我们也看到很多这样的案例：

　　一是为上市巧做假账。从企业财务报表看来，你的毛利突然上升，你的利润突然上升，但是你想你能不能过审查这一关，未必，所以不能做假账；二是为上市拆东补西，这个也是不行的；三是为上市营建排场；四是为上市盲目扩张；五是为上市寅支卯粮的；

　　资本市场一发生变化，比如金融危机的时候，资本市场停止发行了，停止审查了，但是企业撑不住了，最后导致失败。

　　二、企业发展战略层面，也会有五点：

　　*，企业的长期发展战略；

　　我们认为企业失败的一个很重要的原因，就是它只知道今天干什么，不知道明天干什么。对长期发展战略非常混沌，无法给员工指明方向，这样的企业是没有前途的。久而久之你必须失败，所以我们认为企业家你应该经常问自己未来怎么办？

　　我们这里也可以举一个正面的例子。比如我们投的一个企业，金科企业，它是做太阳能的，它在发展过程中，原来它只是做拉金，那么他认为光做拉金是不行的，在引进风险投资过程中，他就扩张了电池片，又扩张组件，当然通过自己建设和购并的方式。于是这个企业由于考虑到未来以后，他获得了大的发展。从原来的第二梯队进入了*梯队，也贡献了亮丽的数据。今年三季度的数据刚出来，它是同比增长18倍利润，它也成为今天全美资本市场股票升的最高的一个企业，涨了5倍。那么这跟它规划未来有很大的关系。

　　第二，企业发展深层战略问题；就是只在浅层打转，缺乏探求深层规律的魄力和本领是不行的的。我们看到一遇风吹草动就会下滑的，病因就在这。所以不能只在过往上找出路，不能在表面上做文章。

　　第三，企业的扩张战略问题。扩张战略这里面面临的就是不去扩张，一个是无序扩张。所以扩张是双刃剑，我们得到的经验教训是这样：所以我们跟企业讲，一直在说，说你步入金牛业态的时候，在企业非常好的时候。我们也有一个正面案例，东莞的秦尚（音），它在金牛业态发展速度慢的时候，它决定转型，转到LED照明，LED照明已经成为亚洲做的*的一个企业。如果它不转型是什么样子呢？金融危机以后，它原来传统产业利润变的不到500万，那么它就变成苟延残喘的企业了。所以，我们认为对明天战略的规划是很重要的。一是你不能做“小脚女人”；二是不能偏听搞资本运作人的话，因为搞资本的人总会叫你搞扩张，你得自己去思考。所以我们这里叫“不及则忧”与“过犹不及”。我们也有个案例，我们投了一个企业，原来是非常漂亮的企业，本来它那个点不应该扩张，它这个点做了扩张的计划，结果这个扩张的计划，从扩张，建了这个项目以后，没有一天盈利过，金融危机以后，这个企业现在倒台了。原来非常漂亮，由于扩张导致失败。所以你过了跟不及是一样的。

　　在扩张的问题上，我们还是主张先试，我们也投过一个企业，它*个项目还没有运营就去做第二个更大的同类的项目，结果这个企业就是因为没有遵循先试的原则倒闭了。所以，循序渐进的原则是非常重要的，所以我们也和跟的企业和看到的企业讲，比如有一个企业要扩张计划，有一个15个门店的扩张计划，我说你这15个门店先不要搞，你只搞2个，最后听了我的建议，只搞2个。就是这个地方不适合你做这个事情，如果你一把搞10个，或者搞15个，那么你的损失会非常之大。

　　第四，企业资本运作战略问题。这方面主要是缺乏资本运作的判断能力，偏听偏信财务顾问的

　　用什么方式选择资本运作？如果选择上市，在哪里上市，境内、境外要做一个比较，如果选境外是选哪个国家？这是地点的问题。还有时间的问题。实际上对企业来讲都是难题，但是我认为如果你要想成功，你要争取效果的*化。一是要提高自身的水平，老板要亲自学习，不能说别人搞明白就行了，这是不行的。二是兼听则明；你要听不同的财务顾问意见。三是引进创投；比较明白的创投，因为创投跟企业的利益是一致的，他给你提供的企业资本运作的建议可能是*的建议。

　　我们这里面也看到了过去是由于企业的老板，资本运作的常识差，又偏听了一些顾问的建议，导致失败。第二，核心创业人员持股比例过低，风险较大。

　　我们总结的经验，大概是核心创业人员出持股的比例低于30％的话，成功率比较低，这是我们这么多年投资给我们的一个经验。当然这里面括号是国有企业除外。我们这里头希望这些企业，能够社会的环境支持老板给团队股份，也支持国有企业给团队的股份，这样的企业才能做好。

　　我们看到为什么有些项目会不好？比如说主要靠风投的钱烧，创业者持的股份很少，这种企业成功率很低。国有企业，以前搞高科技的也很多，成功的是凤毛麟角，原因很明白，因为团队持股很少，所以30％是我们的一个限。

　　三，激励与约束不匹配，无法凝聚团队，不能人尽其才

　　约束也非常重要，就是让所有人有贼心没贼胆。贼心管不到，但我们要把贼胆管好。所以我们这里头也提出来，激励不到位等于不吉利，该给100元只给60元，这个没有用，激励不到位。

　　另外，要授权和分权。老板总把权揽在身上，员工感觉没有成就感，也没有压力，所以这个企业发展不起来，就在小打小闹的基础上。

　　约束也是制度的设计，这样的制度设计，会起到让所有人有贼心没贼胆的情况来保证企业的正常运转。 [17:28:59] 【靳海涛】第四，创业团队智力结构过于单一，风格过于重合，难有大作为。

　　第五，实际控制人的精力不宜过于分散。因为只有你专注的话，你才可能有理想，你才可能有精力、有意志，有子弹，如果你不专注，这“四有”都没用。

　　四、产品技术层面导致失败的因素

　　*，有无知识产权保护。从这个里面来说是专利和著作权的问题。

　　第二，门槛的高低问题。这个门槛高就成功高，门槛低就成功低，但是我这里要说明的是门槛不是分简单和复杂，我认为对门槛的判断，可以从市场定位和市场门槛判断，比如卖机票，卖机票很简单。

　　第三，替代别人或被别人替代。替代别人就是革命，被别人替代就是被革命，所以对于一个企业来讲，替代的趋势分析非常重要，我们也看到替代的各种情况，光有革命性是不行的，比如说LCD替代CRD，这个是无可奈何花落去，你根本改变不了。

　　二是多样性的，比如电影和电视剧，原来电视剧把电影都打掉了，但是电影现在又起来了，似曾相识雁归来。

　　三是差异性。比如我们购物有网上的，有网下的，这是长期共融的。

　　第四，有无天花板；我们说规划的空间不能太小，奋斗的空间不能太窄，评价的空间不能太低，因为评价空间低了以后，投资人不会注意你，你也不会得到很好的结果。

　　第五，敢不干在两个市场上卖。以前说产品在国际市场上卖就非常好，那现在情况不一样了，两个市场有不同的需求和不同的打法。如果只应付市场能力的企业，你就无法适应不同的经济周期和环境变化。

　　第六，对资源和环境依赖大否。我个人认为，总有一天我们对碳排放要进行一个新的规定，就是说你碳排放高的，就要缴相应的钱；碳排放很低的，你就可以拿到钱。碳排放的交易将来对每个企业是一个大的环境。所以我们认为逐渐减少对消耗的依赖是非常重要的，而且我认为从对环境的依赖角度来讲，还要看自己的本领。因为我们从金融危机当中也发现了一个现象，当这个危机来的时候，这个行业受很大影响。但是有的企业确是在这个时间实现了快速增长。为什么呢？因为有限的资源回向少数有核心能力的企业去集中，这方面我们也有典型的案例，比如说东方日升*个通过创业板的太阳能企业，太阳能在2008年到2009年是大洗牌阶段，很多企业都是亏损的，这个企业高速成长，说明这个企业有应付环境变化的能力。那这样的企业它可以发展的更好。

　　第七，差异化的竞争优势。我想这个也是很清楚，就是你要有核心能力，在细分市场要有地位，而且在经营管理上我认为最重要的是控制成本，你要在这方面有优势，也会避免失败。

　　五、商业策略与经营模式层面的几个问题

　　*，泡沫阶段千万不要赶潮流。

　　我们也有这样的教训，在行业顶点进入的时候，三到五年是最艰难期。我们投资企业利润，就是最高点了，以后就一路下滑。所以对行业周期，要选择在什么点呢？要选择在行业爬坡阶段。这个行业在爬坡阶段进行投资，哪怕你看它有点小，像我们投资北京当升，我们投资利润不到300万，现在的利润是4000多万。所以你扶植了这样一个优秀企业，同时你也是赚了很多的钱。

　　第二，产业链条过长容易掉。我们认为链条短的好，长的话要有核心能力。我们投了很多芯片企业，我们发现很重要的原因，链条短的都成功了，链条长的就很艰难。

　　搞掂的环境不能太多，我们投的电视购物公司，电视购物公司在电视上都挺好，但是中国就很不搞，就是因为链条太长了。你搞的产品要适合电视的营销，还要找跟企业谈利益分配等等，因为网上和网下，因为人的观念太长了。

　　第三，雪中送炭与锦上添花的对比分析是非常重要的。

　　从创业的角度来讲，从投资的角度来讲，雪中送炭都是优先选项，也就是我看任何项目我要把它的需求分析做一个重点，要看你是雪中送炭还是是锦上添花。

　　我随便举一个例子，比如说奢侈消费品，钻石就是雪中送炭，翡翠就是锦上添花。比如说生物制药这个领域，药品就是雪中送炭，保健品就是锦上添花。比如我们看手机支付，如果你是把支付变到手机上，就手机完成支付了，不带钱包可以完成支付，那这个就是雪中送炭。如果只是把电子支付从桌面挪到手机上，那么你是个快捷方便的问题，就是锦上添花。所以，任何一个产品都能做这么一个分析。但不是说锦上添花不能做，锦上添花必须高举高打，你要说你有没有高举高打的本事和策略，如果有这个本事和策略，也可以干锦上添花的策略。

　　第四，*一大步的结果必然是赔钱等三年，*一小步的结果必然是发财挣大钱。

　　那除非你自己意识到我就是要赔钱等三年，赔钱等三年的事要不要做？要做，是科研机构、国家行为。*一小步才是我们要上市的这个公司行为，你要对得起股民，你不能让股民赔着钱等你很多年。你可以做一些预先的研究，但是不能大规模的去启动。

　　第五，频繁转型的结果肯定是节节败退。所以我们也看到很多企业是，“狗熊掰棒子”、“这山望着那山高”。我们最早看过电子商务公司，比阿里巴巴还早，在困难的时候没有坚持住，否则的话也成为像阿里巴巴这样伟大的公司。

　　第六，不要忽略创新项目的“凌乱美”。所以我的观点，对项目的亮点的准确判断，就是成功的一半。我们看到太多的案例，为什么我们没有投腾讯，所以很遗憾。那个时候估值4千万，我们没感投，最早投腾讯的天使投资人，是创造了中国投资的回报记录，接近8万倍，那也就是说你对当时那个点，对这个项目判断，不管从创业也好，还是从投资角度，都是一样的。

　　第七，不能当“杂货铺”掌柜。也就是专业化，如果专业化了，就要从细分市场把专业化做好。

　　第八，尽量避免“单一依赖”。

　　对单一客户的依赖，对单一特定市场的依赖和对单一技术的依赖，都会给企业带来发生变化的时候你应付变成有问题。

　　以上我就蜻蜓点水地把这30个我们总结失败的教训当中得出来的一些经验跟大家分享，谢谢！

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