柳传志：CEO如何做到“旁观者清”

与CEO们的互动交流：

问题一：怎么才能腾出时间，退出来想事情?

　　想事情的时间问题，我深有同感。在最早的时候不可想象，我会忙到什么程度。我一天连吃饭上厕所，几乎所有的时间都在想事，甚至到了整晚都睡不着的程度。后来才知道正常情况下我不应该是那样的工作状态。但是真正促使我改变的，是在刚才我讲的五个人跟我谈完话以后，反思下来其实五个人都不用谈，我们做的事情真的有时候不是很有用。

　　退出来以后，慢慢形成习惯，要分清楚事情的重要性、紧急性，有的事情是重要而紧急，有的是重要不紧急，有的事情是紧急而不重要，诸如此类。到今天我能做的是什么事情呢?全都是重要而不紧急的事，我把紧急的事情全都提前做了，就是我所说的“拐大弯”。但是如果你不去想的话，你也许会花很多时间忙于紧急的事情，这些事情其实没有什么太大的必要。

　　因此无论如何，得牢牢扣住自己的目的，反复想做事情的目的对不对。把目的想清楚了以后，然后再去研究，不然的话谁都撤不下来。

问题二：CEO退出具体业务，怎样放权?

　　放权的问题，得把它细化，到底是什么权?比如说，做什么业务的决定权，对部下的激励权等。你是担心他业务上决定得不正确，还是担心他把部门里面的人用歪了?这里面得细分，分开以后针对性考虑。在一开始对他业务上不放心的时候，你可以跟他说：什么样的事情在决定的时候要跟你知会一声，他可以做决定，但是得征得你同意后才能实行。这个就是等于把他卡了一下，如果屡次做的事情都差不多就可以放心放权了。

　　用人方面的授权，对他下边人的激励由谁定?怎么去考核?在企业里边，最不能容忍的问题，有一个就是宗派，就是某些人用自己的权利形成了派和帮，这种情况是不能允许的。所以你要分辨人的品德，来决定给他这方面的权力多大，慢慢形成一个制度。用人方面，还得有把价值观的尺子，坚持什么，反对什么，这些都需要明确。

　　另外，重要的岗位，还真不敢随便放权，这时候怎么办?不放又不行，那你就选一个合适的人搁进去，你在边上，对好表，让他说这个事打算怎么做?告诉他到什么情况时跟你汇报，你进行指导，可以很细很具体，但是不能替代他。过一段时间以后，看看这个人的感觉怎么样，如果这个人做上去总体还可以，你就可以慢慢撤出去。如果这个人离了你还真不行，那么你只能再换人，而不能自已往上替，这是一个我经过多次实践的经验。

问题三：找谁来接替，培养还是引进?

　　内部找人还是外部找人，我以前谈过，内部找人为主，指的是一个事业部部门的*把手，不是指下面具体工作的某个环节的人。因为*把手，要有非常强的事业心，仅仅有专业技能是不够的。但是在某些环节，或者是一个副手，对于业务技能还是有要求的，适当从外部找职业经理进来还是很有必要的。如果仅从内部找人，公司就会变成一个“内部环境”，可能也是问题。

　　企业想长期做下去，一定要用对企业有感情、对公司事业认同的人。外面的人进来，培养以后也是可以的。某一类业务中的某一个环节，如果内部有人差不多的，马上提起来就用，这更好，但是也不妨从外面多吸收一些人，可以备份，人才有的时候是要有储备的，用的时候临时再找可能来不及。

　　那么，如何决定具体用谁呢?用班子的方式来定会是好的方法。班子工作的一个重要的好处就是群策群力，一个人对某个人的看法可能会有片面的地方。比如，有一个年轻人，谈话的时候非常的诚恳，眼睛看着你，让你很感动，我觉得这个人不错，但是后来听别人说这家伙最狡猾。所以确实要有一个核心班子，班子成员互相对用谁这个事发表意见，当然CEO的意见是最为重要的。

　　另外，用班子方式定的人，在他开展工作时，也能得到更多的支持。如果班子成员都不同意，是你坚决定的，这人将来在工作的时候，往往不会很顺畅。所以即使你自己定的为主，也要去说服班子里的人，最后变成一个集体的结果，这样比较合适。一个重要干部*是大家都认可，是大家共同讨论的。如果时机不行，班子里其他人水平还不够，或者有其他问题，那就你来决定，但是也要得到他们的承认，这样会减少他在工作中的障碍。

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