对话叶国富：中国的实体零售比美国日本差在哪？

几乎所有的大梦想都源自一个小念头，而所有的零售巨擘，都由一间小杂货店成长起来。

——叶国富

大风起于青萍之末。

在80年代湖北神农架山脉的一个小山村，7岁的叶国富家里盖了新房子，满心欢喜的父亲趁着过年在街上买了几幅挂历，挂历上是璀璨耀眼的北京、上海、纽约、伦敦和华盛顿……懵懂的叶国富还不知道这些“灯光灿烂，马路上全是小轿车”的大都市离他有多远，心向往之，“这么美好的城市，如果我能去看一看多好。”

时代不负，三十多年后，曾经憧憬繁华大都市的叶国富，在查尔斯河畔的哈佛商学院向艾问(iask-media.com)描述儿时的懵懂梦想，而就在前一天，他在哈佛商学院炉边谈话中以新零售新贵的身份阐释新零售的道与术，而他创立的名创优品也已走向了全世界。

2013年，叶国富与合伙人创办名创优品，6年时间一路狂奔，触角遍及美国、加拿大、俄罗斯、新加坡、阿联酋、韩国、马来西亚等全球83个国家，中国店铺2300家店，海外店铺1300家店，2018年营收突破25亿美元。

毫无疑问，叶国富掌舵下的名创优品以一骑绝尘的速度成长为跨国巨人，成为新零售的独角兽。

顺势巨人：选对了赛道？

名创优品为什么发展如此迅猛？叶国富的答案是，好的赛道，迎合了新的消费群体。

2013年，叶国富和他的合伙人在广州开起第一家店时，传统零售正遭遇着电商猛烈的冲击。电商对传统零售的洗牌还要追溯到更远，自2011年，店铺租金一路下滑，关店风潮一波接一波，线下零售进入冰河期，前有霸主淘宝、京东，后有新秀网易考拉、拼多多，不断有屠龙少年背起长剑冲进零售江湖，掀起一轮轮价格战、价值战，互联网企业环境通吃的天然优势，成功阻断线下线上流量，颠覆了议价和渠道能力，线下零售几乎毫无招架之力。

有人一语点破，传统行业庞然大物的陨落，并非来自于与电商的贴身肉搏，而是被电商相互厮杀飞出来的炮弹碎片“杀死”的，其惨烈和落寞可见一斑，零售亦不能幸免，前路风雨飘渺。

已经在零售行业摸打滚爬十几年的叶国富也没底，“中国的零售被电商打压得很厉害，我是出身于实体零售的，对实体零售没有信心。”不过，美国、日本、德国繁荣的零售市场，诸如美国的Costco、德国的ALDI、DM以及日本的优衣库，能够保持一如既往的增长势头，甚至在全球经济低迷时逆势增长，为叶国富打开了一扇窗，“别的国家为什么实体零售做的那么好，问题出在哪里？我认为问题出在商业模式和产品上。”

有了他山之石，叶国富拨开层层迷雾，归回商业本质，中国实体零售遭遇重创，根源在于人、货、场处于弱势，尤其是货，产品没有做到位，“没有满足当今中国新一代消费的崛起，就是80后、90后消费的崛起，他们需要一种什么样的产品，我们应该去做，围绕用户把产品做好，应该有一定的市场”。

赛道选定为家居生活用品，冥冥之中，叶国富已经骑到了趋势的背上，三年即见分晓。

精彩对话

艾诚：每一个伟大都有一个勇敢的开始，今天当名创优品在全球大刀阔斧布局的时候，你还记得当初是为何出发的吗？

叶国富：我从事零售业十几年了，一直在零售行业，特别是服务女性和小孩这个行业里面，我的体会还是很深的。

艾诚：零售三要素无非是人、货、场，卖给谁、卖什么、在哪里卖，为什么你就如此钟爱这件事？

叶国富：零售是我的立家之本，过去10年，中国的零售被电商打压得很厉害，可以说很多人对零售，特别是对实体零售没有信心，我也没有信心。所以我就带着这个学习的心态，到美国、到日本、到德国这些发达的零售市场看一看，发现别的国家为什么实体零售做得那么好，问题出在哪里？我认为问题出在对方的商业模式和产品上，做得非常到位。他们有个共同特点，就是产品做的很到位，很符合当今消费者需求。第二，毛利很低。

匠心精神：新零售的本质是产品？

2016年10月12日，马云在云栖大会上提出新零售的概念，“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”以马云为代表的先知先觉者敏锐洞察到线上市场的水逆，线上红利逐渐枯竭，京东、淘宝一个新增用户的成本高达100元，互联网企业认为必须打通线上线下，到线下抢流量。一石激起千层浪，新零售的讨论甚嚣尘上。

叶国富旗帜鲜明的表态，新零售最核心的是产品，最难复制，以支付、大数据为代表的线上则是术，门槛低，容易复制，并非核心竞争力，成就不了企业。“今天我们看到中国做零售好的，用新技术的几乎没有，所谓的大数据抓取用户，谁都会，不在道上发力，学些歪门邪道的东西，成就不了你。”

就新零售的概念，叶国富多次在公开场合隔空直怼马云，“马云在阿里巴巴业务下降的时候，提出了新零售是线上+线下，是在帮自己拉业务。”叶国富认为，新零售并非简单的“线上+线下”，而是以产品为中心，利用互联网和人工智能等新技术，为客户提供高用户体验和高性价比的购物体验，并纵向整合从研发、设计、生产、物流到终端的价值链，创造更大价值，提升运营效率。

“到了2016年，一个很重要的点就是要分上半场和下半场，什么叫上半场？上半场就是以渠道为王，下半场就是以产品为王。”叶国富简单而直接的盖棺定论。凡事皆有道和术，道即产品优质，而其他则是术，术非本源，但能为企业赋能。

那么，什么是好的产品？

高颜值+高品质

颜值即正义，叶国富死磕设计，“很多人认为名创优品是靠低价成功的，其实这是表面，名创优品最成功的地方是设计。设计提高了产品的附加值，只有让消费者感觉到产品的价值远远超越了产品的价格，他们才买单。如果你只做价格，死路一条。在产品美感、品质保证的基础上，再谈价格，你才有竞争力。”

叶国富对产品的要求是简约极致，符合“系列感”、简约风”、“时尚感”，这才是最高级、最大牌的时尚。名创优品斥巨资招徕中国、日本、韩国、挪威、丹麦等世界各地的顶尖设计团队，打磨产品的颜值，在满足基本功能需求的基础上赋予产品美感，用设计提升品质。

快速迭代，抓住瞬时优势

叶国富告诉艾问(iask-media.com)，他最担忧的是产品没有持续的竞争力，无法持续为消费者提供惊喜的产品，如果创新出现瘸腿，名创优品可能明天就不在了。

这并非危言耸听。

吴晓波写《腾讯传》的时候，总结腾讯的优势是小步快跑、快速迭代。当年，QQ每七天进行一次迭代，不断犯错误，但那不是简单的重复，而是哲学，是整个机制都在变。

为了保持持续的竞争力，名创优品坚持每个月上市400款新产品，每个星期上100款产品，每个星期要从1000个初选产品里面挑出100个，从1万个里面挑出3000个，从3000个里面挑出1000个初选，又从1000个初选里面最终选100个单品上市。如此循环反复。

大道至简，爆品战略

产品是企业的第一战略，那是不是产品越多越好呢?其实不是。相反，产品越少越好，如果一个爆款能卖遍全世界，才是最好的产品。

在《艾问》第三季艾问不死法则，我们曾拜访过凡客诚品的创始人陈年，艾问的镜头跟随着他从曾经位于繁华的北京市中心总部，到萧条冷清的五环外，盛极而衰，凡客广被诟病的就是繁杂的SKU单品，最高峰达到了20多万个。叶国富把凡客作为每天警示的反面教材，他认为凡客诚品成也产品，败也产品，败于产品SKU过多，“20多万个，而且什么产品都卖，产品一多，你就做不精，产品就没有竞争力。”

名创优品有10个品类经理，每个品类经理管理300个产品，这是叶国富限定的一个人工作能力可承受范围。现在，名创优品卖得最好的产品是女性眼线笔，三年累计销售1亿支，一年创造5个亿的销售额。

精彩对话

艾诚：什么叫新零售呢？

叶国富：我认为新零售是以产品驱动的零售叫新零售。马云对外公开数据主要是讲线上+线下，结合在一起叫新零售，叫全渠道，实际这种模式十几年前自从有了电商开始就有了。我们看到很多上市公司拿了很多钱做线上+线下，都很失败，比如说百丽，比如说大润发。

如果说渠道，站在马云角度上绝对好，让你们没开网店的抓紧时间到我淘宝、天猫开网店。我认为新零售一定是以产品驱动的零售叫新零售。过去我们靠什么？靠渠道驱动，但是今天如果产品没有竞争力，店开得越多，死得越快。

坚守价值观：低毛利=成功了一半？

创新与商业价值不能划等号，通透的，隔着一层窗户纸，一捅就破；冥顽不化的，隔着千山万水。

对于叶国富，捅破这层窗户纸的就是性价比，“创新能领先一时，但拥有极高的性价比才能持续领先，企业要把创新优势转化为性价比优势，才能获得持续的竞争优势。”

名创优品在生活家居零售行业的红海中脱颖而出，甚至创造奇迹，叶国富归功于“对人性的克制”。全球所有优秀零售企业都是不赚快钱，永续经营的模式。只有坚持低毛利，才能保持高门槛，竞争对手才挤不进来。相信消费者是对的，学会在买卖的博弈中妥协，克制人性的贪婪——“花更多的成本用于提升产品品质，卖出更低价格”是零售成功的秘诀。

低价是爆款的引擎。名创优品主动放弃高利润，坚持净利润不超过8%的经营原则，通过以量制价、控制毛利等方式，将产品以让消费者尖叫的价格出售。“这个世界有两种生意谁都会干，一是把东西做得很好，价格卖很贵；二是把东西做得很差，价格卖很低。但是这个世界上恰恰最难干的是把品质做得很好，价格做得很低。很多人做不到，做到的都成为超级富豪了，像优衣库的老板柳井正、ZARA的老板奥特加。”

价格虽低，必不敢减物力，就要在降低成本上下功夫。为此，名创优品拿掉了层层的代理商，也没有加盟商，名创优品的加盟商只是店铺的投资人，他们没有经营权，店长店员直接向总公司汇报工作。

叶国富始终坚持，高科技、互联网、数字化，不是雪中送炭，做零售最核心的就是商品，但也少不了锦上添花，由互联网思维延伸出来的扁平化管理是为名创优品加持、赋能，它提升了零售生意的效率。

精彩对话

艾诚：做零售做低成本、低利润，这也不是什么秘密了，你不担心竞争对手后来居上，也用低价、高性价比，去跟你PK吗？

叶国富：这个规则谁先用，谁就形成垄断优势了，谁后用就没效了。

艾诚：无法效仿的原因在哪？

叶国富：第一个，先发优势，先发优势代表着品牌优势，大家认可名创优品的价格，优质低价，这种极高性价比的商业模式。第二，名创优品通过先发优势，签订了所有头号的供应链，这些让名创优品变得更强大，门槛更高。通过先发优势、品牌优势和供应链的资源垄断优势，变得更强大，然后迅速把规模做大，像名创优品三年做了100亿，这个门槛已经很高了。

行者无疆：如何让全世界都喜欢？

名创优品扩张的速度的确到了令人瞠目的地步，平均每月开店80-100家，足迹遍布83个国家和地区，2018年上半年海外市场销售额3.8亿美元。

叶国富认识到，扩张开店是零售企业的生存基因，“零售企业的发展，是靠开店扩张的，单店的辐射能力有限，辐射周边三公里范围。不断开拓新的市场增加自己的规模，这是全世界每个企业都做的。”

令人好奇的是，一个把店开到83个国家和地区的产品体验官，日程得有多疯狂。叶国富列出行程，今天是波士顿，明天就到纽约了，后天就到多伦多，然后是温哥华、加州……一天一个城市，是够疯狂的。

名创优品大刀阔斧进行海外扩张，在以色列、印度、尼日利亚等与中国市场在语言、文化、消费认知等有着很强异质性的国家，成绩斐然，令人刮目。2018年在以色列开的第一家店，开店两个小时就有20万人民币的销售额，叶国富形容当时的盛况“几乎像不要钱一样，很疯狂”。

好的产品，全世界都喜欢，叶国富一语中的。

零售是重资产运营模式，在全球复制扩张，难度有多大？“这是我们轻车熟路的事情，一个一个复制，做零售最好的模式，开专卖店就像复印机，一个店成功了，直接按启动键，一个一个复制就行了。”

来哈佛参加论坛的间隙，叶国富一个上午一口气定了六家店，他的语气随意如逛街买了六件衣服，“哈佛大学外面门口最好的位置拿了个店，然后又看了五个购物中心，在五个中心里面选了五个店。”

在对话的最后，当问及名创优品在2022年的百千万计划，即百国、千亿、万店，“这是一个什么样的野心？”叶国富反问，“你认为这是野心吗？”在他看来，不是野心，不是空想，是水到渠成，瓜熟自然蒂落，恰如他憧憬10年后名创优品开到全球每个国家，有10万家店铺，而名创优品也成为一个有科技含量的全球化零售企业。

一千个人眼中有一千个哈姆雷特，零售不断迭代，新零售应该以什么样的模式呈现，迄今没有终极的结论，也没有终极的成功案例佐证，叶国富以他偏执且硬核的方式定义新零售，以后的故事如何激荡尚且不知，但确定的是，他已在零售业留下浓墨重彩的一笔。