记者：从1999年成立到现在，作为*家为网络教育提供服务的专业机构，弘成与中国的远程教育共同成长，经历了各种各样的艰难困苦、风风雨雨，我想其中*的困难莫过于外界的置疑，置疑一个公司是否能够做好教育服务，保证教育质量不受影响，是什么支撑弘成走到了今天？弘成又是如何把置疑变成肯定的？
黄波：在网络教育领域，弘成可能是继101网校以后最早的教育服务机构之一，此外我们还是*家服务网络学历教育的公司。
公司成立之初社会上对网络教育还不了解，大家都在质疑这种基于互联网的教育形式是否有人接受，我们也是负担着很大的压力走这条路，这一走就是十年。十年走过来再看网络教育的发展，首先是学历教育被普遍接受，随之培训也日渐蓬勃。
其实一个行业的成长跟一个企业的成长一样的，都是一个不断摸索的过程，在市场需求，市场变化和政策变化的过程中，企业要不停地调整方向，就像海上行船一样，需要非常小心，可能在调整中稍微犯一个错，就被浪打了。我们有幸*家合作伙伴是人大网院，顾宗连院长对网络教育对象的准确定位，定位于成人继续教育，使我们少走了很多弯路，后来我们又有幸合作了几家网院，在2000年网络概念最热的时候我们完成了资金的积累，稳扎稳打，支持了之后三四年的发展，因为2000年以后网络泡沫就破灭了，许多没有资金的公司都难以维持正常的运转，最后消失了。2005年互联网又热起来，而我们经过三四年的准备赶上了这次大发展，2007年教育部批准我们开展公共服务体系建设，拉长了我们的业务链和价值链，把网络教育的上游下游，前端后端连起来。回顾弘成的发展过程，你可以发现做教育企业跟做其他企业不一样，它是一个慢火温炖的过程，不能急，你要是急功近利，想一下子把事做成，把工程做完是不可能，因为要保证质量。
记者：您认为在导致企业成功的因素里，人的因素占多大比例？
黄波：我觉得人的因素是最主要的。一个成功的企业必须具备三个因素，首先是努力，其次是机会和运气。如果我们没有在2000年互联网正热的时候完成资金积累，那么以后的发展就很难想象了，这支撑着我们在接下来的四年中把市场做起来，把公司的基本架构搭建起来，为公司发展赢得了很多时间，现在即使有公司想进入这个领域，可能有钱也进不来了。第三个因素就是人。我们的执行团队非常努力，假如我们的管理层经常更换，公司肯定走不到今天。一个组织靠的就是人，在目标一致的前提下，最主要的合伙人没有变化，那么就算偶尔走到错误的路上，还能拐回来，无非损失点儿钱，损失点儿时间，就像爬山一样的，只要这些人的精力是旺盛的，他们可以一直爬到山顶，哪怕他们走了弯路，他们还是能到山顶，因为他们有坚定的毅力和目标。但是如果这些人的身体不行，爬到半山腰就撤了，那只能前功尽弃。所以我觉得人还是很关键的。
记者：有人说性格决定人生，弘成人给人的印象总是那么不温不火，踏实稳重，这是公司文化的一种体现吗？
黄波：弘成是做教育的公司，所以我们基本上保持低调，在与网院合作的时候，我们一直在后面默默地提供支持服务，即使对外宣传，也只宣传网院的品牌。另外，我们做事讲求务实。作为一个企业，我们希望踏踏实实地把事情做实在了，让大家能够认可，最后达到双赢的结果。当然公司的文化跟公司核心团队的个性也有关系，我们都不是喜欢张扬的人。
记者：2007年2月，教育部批复弘成开展现代远程教育公共服务体系建设。这个批复对于弘成有什么样意义和价值？
黄波：以前我们是做上游的服务，现在也可以做下游的服务了，等于多了两条腿，弘成有了一个招生的渠道，同时也增加了一项对终端的服务。从行业长期发展来讲，弘成介入公共服务体系建设应该是一件好事，至少我们了解网络教育，在招生宣传中不会跟学生承诺我们做不到的事情，毕竟我们积累了这么多年的经验，对于招生宣传的尺度，学习支持服务的理念有一定的把握，我们给学生提供的服务会比许多基层单位做得更细致一些。
记者：现在弘成学苑已经运作两年时间了，它是否形成了独特的运作模式？合作高校是怎么看待弘成学苑的？弘成学苑的竞争优势表现在哪里？
黄波：我们的优势体现在许多细微之处，比如：标准化建设，教学服务，学习支持服务，组织学生业余活动，发动老生带新生等等做得非常细。我们的员工可以从早上8点一直到晚上10点守在电话旁边，给学生解答问题，提供学习支持服务，包括周末。目前，弘成已经与16家网院签了招生服务，我们的短期目标是立足于这些学院，把学习支持服务做到位。
记者：“弘成风采教育奖学金”已经进行到第五届，这项活动的影响范围随着弘成合作院校的增多而越来越大，参与人数越来越多，作为一项公益活动，您觉得弘成在这里面收获了什么？
黄波：据我们了解，“弘成风采教育奖学金”在网络教育学生层面上的影响力还是蛮大的，我们当时设立这个奖学金的初衷是为了增强网络教育学生的归属感，因为相对于传统高等教育，网络教育本身不是主流，网络教育学生处于弱势，我们希望通过奖学金激发这群弱势学生的学习积极性，鼓励他们坚持学习，多出成绩。
记者：目前，弘成的教育服务业务已经延伸到了中小学课外辅导领域，基础教育和幼儿教育，弘成是否要打造一条终身教育业务链条？面对不同的业务领域，弘成会采取什么样的服务策略？
黄波：我们是要打造一个终生教育的服务体系，这个体系的*特色就是以网络为主导。毕竟我们做了这么多年网络教育，在网络教育运营和资源建设上积累了一定的经验和资源，所以弘成希望做一个网络上的终生教育服务体系，把公司目前在成人教育、中小学教辅，以及今后的认证培训等业务串起来。
记者：2007年12月11日弘成在美国纳斯达克上市，成为国内*成功登陆海外资本市场的网络教育服务企业，这对于弘成是上了一节新台阶，弘成面临着怎样的机遇和挑战？
黄波：我觉得上市对企业来讲，就是企业发展到了一定阶段上一个台阶，从品牌上，从可信度上，达到一个新的高度。从业务发展角度看，上市公司肯定比没上市的公司可信度高，吸引力强。但从另外一个角度，作为上市公司，上市的成本，人员的成本也会上升，业绩方面的压力会加大。
记者：面对中国远程教育的新十年，弘成是否会调整企业的发展战略？未来哪些方向是弘成看好的？
黄波：我们会坚持集中发展我们的网络终生教育体系。至于哪些方向是我们所看好的，我觉得近期与就业相关的培训肯定是比较重要的，包括学历教育和实用技能培养。第二是职业认证培训。这两个方向都是比较急需的，同时也是用户愿意到网络上来学习的。职业认证现在竞争很激烈，各种认证鱼龙混杂，可是真正有必要的有公信力的也就几百种，我们会采取合作或自己做两个方式进入这个领域。
记者：如果让您总结十年来的变迁，您有什么感触？
黄波：十年时间，网络教育服务行业随着网络教育的发展，从无到有，逐渐发展起来了。今天回头看，可能好多事可以做得更好，有些事可以用另外更有效的方式来做，但是当时在那个时间点上，可能未必能意识到。从做企业来看，十年也许只是*步，中国做得好的企业都有二三十年的历史，没有十年，基本上沉淀不下来什么东西，比如：人员管理流程，财务管理流程，企业文化，资源，这些都要靠时间去积累。99年的时候，我们想得很简单，觉得这个事业很快就可以做起来，今天看来，十年才走到*步，才刚把基础架构搭起来，很多应用模块还得一个一个往上填往上加，还需要很长的时间去组建团队，建立流程，开拓市场，好多事需要完善，要走的路还很长。可能再过十年，还是要不停地努力来完善很多事情。以前摊子小没这么大的压力，现在摊子大了，压力就越来越大。一旦你上了企业的战车，车就越跑越快，大家对你的期望值也越来越高，然后你的压力和工作量也是成倍的往上涨。十年对一个人是很长一段时间，对企业就一步。做企业不可能一帆风顺，我们曲曲折折地走到今天，获得了很多可以借鉴的经验教训，积累了很多资源，为我们铺垫了一个很好的基础，我觉得今后的十年，我们会走得更稳健一些。
