麻辣诱惑董事长韩东的标准化：拿着天平做麻辣

　　麻辣诱惑董事长韩东并不喜欢“工业化”这个词，“我之前说的东西有可能被误解了，餐饮这个服务型行业怎么能用这样一个冷冰冰的词来形容呢?”当我跟他提起一些媒体对麻辣诱惑有关“工业化”的报道时，他眉头一皱，“我的本意是整个流程是可控的，菜品也是个极其标准化的产品，而"工业化"总让人有大量复制的感觉。”

　　但实际上“工业化”这个词在餐饮行业里，触及率颇高。魏蔚在担任俏江南总裁期间，提出的“四化”管理改革思路就有工业化这一项;而麦当劳、赛百味等洋快餐更是美国大工业时代的一个象征。

　　工业化之于餐饮业，更多的是一种传统服务业在资本环境下的生存状态。它需要通过标准化使自己的商业模式能迅速地复制和扩张，从而实现所谓的价值*化。因此，但凡以上市为目标的餐饮企业，标准化都是一条必经的路径。从最早的“红灯笼”到如今的俏江南，中式餐饮的一次次折戟似乎隐喻着什么。

　　这也许是韩东对“工业化”不感冒的真实原因，“我们为什么不能放慢一点呢?我当然可以满世界找加盟，一家挣300万的加盟费，但那还是我想做的麻辣诱惑吗?”

　定位

　　时间定格在2001年，在此之前，韩东的履历中丝毫找不到任何与餐饮有关联的线索。他曾是一名跳远运动员，在北京理工大学学的是市场营销，而1995年大学毕业后的*份工作是首都机场人事处。骨子里不安分的他，很快地就辞去了工作，在东四租了一家小门面卖阿迪达斯、耐克运动鞋。“当时的逻辑很简单，我喜欢体育，想拥有自己的耐克鞋，所以就开了这么家店。”

　　但生意越来越不好做，上游的强势和激烈的竞争让他有些厌倦，他开始寻找新的落脚点。就是在这种情况下，他进入了餐饮业。如今回想起来，这个当时看似很冒失的决定也的确契合了市场需求。

　　“*，中国的餐饮市场太大了，包容性特别好，大海里养大鱼，这个市场一定是能养大鱼的;第二，市场的增长速度已足够快;第三，市场很多元，集中度很差，即使像百盛这样的跨国公司，也并不具有决定作用;第四，技术门槛较低，完成资本的原始积累容易;最后一点，当时的行业水平参差不齐，如果下大功夫，肯定会有机会。”

　　他开的*家店叫“厚德居”，专卖炸酱面，但没多过久就关张了。“不是定位有问题，而是选址选错了。”市场营销科班出身的他，深受曾撰写过《定位》和《22条商规》的美国营销大师杰克·特劳特的影响，对市场需求有着敏感的触角。“我对炸酱面的定位是大众便餐，但那家店在西五环的鲁谷，这在当时显然不是一个热闹的地方。”

　　一次失败之后，他更谨慎了。麻辣诱惑是一个偶然的念头，“我喜欢吃麻辣，周围也有一大堆同好，而当时北京并没有太多这样的餐馆。即使有，也是按地域划分的，比如四川菜、湖南菜等。我一直在琢磨，如果只做麻辣，能不能做到*。”

　　他为此做了大量的准备，“四川人把辣椒叫海椒，但它其实是沿着丝绸之路传入中国的，所以，中国大部分内陆省市是吃辣的”、“辣椒里某一种物质和咖啡因结构相似，人吃了会上瘾，但它又富含维生素，*是个好东西”……他的调研样本就是周围的这群朋友，虽然量不够大，但足以覆盖各种类型的消费需求，“我的调研并不只是简单的问卷，而是很深入的访问。”

　　如今常被媒体津津乐道的企业定位，实际上并没有那么刻意，“甚至"麻辣诱惑"这个名字都是随口得的，我只是觉得麻辣对我太有诱惑力了。”曾经有一家媒体想把麻辣诱惑评为年度十佳定位企业，却被韩东婉拒了，“我总觉得所谓的"定位"应该是像特劳特那样有一整套策略，但我们的一切决策都是基于消费者的真实需求。”

　　他很推崇7-11和星巴克，甚至专门到台湾参观过当地的7-11。“服务行业拥有基本的六个要素：产品、环境、便利性、情感的沟通、服务和价格。其实我追求的就是一种平衡，*不能有短板，也没必要有太长的板，这反而是一种稀缺性。”

　　“7-11的一些服务看似不起眼，但它总会在最合适的时机给你提供最合适的产品。不外乎有三种关系，人和产品、人和环境、人和人，星巴克和7-11其实都摆脱了冰冷的前两种关系，它们对人性的宣扬是其真正的核心竞争力。”

　　于是，你很难看到麻辣诱惑复制别家的服务，它总是从一些难以觉察的细节上满足消费者。比如，在三里屯的店里，因为女性消费者较多，所以整个店面设计就偏重女性视角。弧形的椅子、绒面的布，以及各种奇形怪状的圆灯。从君太百货开的第四家店起，麻辣诱惑就一直延续红黑色调的店面设计，但针对不同的商圈，都会有一些细微的差别。

　　“我并没有明确的竞争对手，这也让我的定位逻辑很简单，怎么让消费者更满意，我们就怎么定位。”谈起定位，韩东总是显得很随意。但实际上，为了洞悉消费习惯，他甚至经常“微服私访”，观察别人的用餐习惯，最后剩下的菜品和分量，然后开会讨论，推断是否有改进的空间。就这样，他从早忙到晚，事必躬亲。

　　标准化

　　外界把一大堆概念套在麻辣诱惑身上，“城市概念菜”、“麻辣新风尚”……它们认为之所以能迅速在京城有十多家分店，而且家家爆满，就是因为麻辣诱惑的定位打到了它想要的那一部分城市年轻白领。

　　但在韩东看来，一开始走的标准化路线才应该是取胜之道，“一个很简单的例子，如今的水煮鱼跟几年前的还是一个味，这个误差率是能用百分点来计算的。”

　　麦当劳的创始人雷·克洛克曾说过：“连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一个细节都标准化执行，才能保证成功。”为此，麦当劳的每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客。这其中既包括产品质量，比如必须挑选精瘦肉、牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉制成、脂肪含量不得超过19%、绞碎后一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼，也包括制作工艺，“煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转”。

　　星巴克的服务也基本如此，从咖啡豆收集、采购、运输，到烘焙、制成咖啡，整个流程环环相扣。每一粒咖啡豆约有1200种成分，星巴克能将不同的成分调合起来，而且制作过程精确到秒。即使是以服务见长的海底捞，对产品的标准把控也极其严格，北京所有分店的菜品都来自于海底捞设在大兴西红门的物流中心，这里有一整套清洗、检验、冷库设备。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库，第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验。

　　韩东早就意识到了这一点。麻辣诱惑的核心就是辣椒和花椒，他在这上边花费的精力也最多。“辣椒有那么多种，二金条、子弹头、美国一号，每一种都适合不同的菜品，而且不同地区的辣椒口味差别很大，这都需要我们去琢磨。”

　　麻辣诱惑有一个专门的质量监察部，他们的工作就是监督从原材料到成品的整个过程。“我们会去找*的选材料产地，然后跟当地的农户签协议，而且很频繁地抽查质量。这是一个很浩大的工程，因为产地实在太多，监控难度极高。”还有一些原材料，比如泡酱还需要在当地发酵，“我们跟重庆的合作，在当地有一个2米高的大缸，一次能装1000多斤酱。但这中间很讲究，包括用什么面粉、什么辣椒，怎样的发酵条件，我们都得去管。”

　　紧接着就是菜品制作。在麻辣诱惑成立之初，韩东就设立了一个中央厨房，最核心的炒料和料汁配置，都在这里制作，然后再配送各门店。这就保证了菜品的高度标准性，“杀鱼、炸鱼、炸辣椒，这里面都有严格的标准。拿水煮鱼这一道菜来说，就有30多个监测点，从杀鱼的过程到炸鱼的油温，很多细节性的东西。”韩东对菜品的配比要求非常严，“该是多长多重，就一定是那样，否则就会影响菜品质量。”比如，用于某道菜的猪脚定的长度就是16厘米到18厘米，“超过这个范围，就很难保证蒸煮的质量。”

　　但麻辣诱惑并不算大的采购规模，再加上供货商都是麦德龙、联合利华、雀巢这样的世界级企业，很有可能拉升运营成本。“其实这是个很难解决的问题，我们的方式就是尽量保持产品的精确。从开始到现在，我们70%的菜品都没变过，而且菜品种类也并不多。我不主张变，因为事实证明顾客常点的也就是这些。”通过缩小采购范围来间接地提升单品的采购规模，这很经济，而且管控方便。

　　韩东对新菜品极其谨慎，“一般设计一个菜品，都至少要几个月，甚至是半年。比如消费者吃鱼时想要一种娇脆的感觉，我们就得实验炸鱼的温度。拿个温度计放在油锅里，一遍一遍试。190℃，好，以后就按这个来。”而市场部会组织多轮内部评测和外部评测，“满分是10分，但至少得有100个外部评测达到8分，我们才会考虑上这个产品。”

　　所以说，麻辣诱惑的一整套流程才是其精髓所在，“这么说吧，你即使挖我几个大厨，都做不出我们的味道，因为它根本没有产品的源头。”

　　正因为这样，麻辣诱惑一直受到资本方的青睐，“跟我谈的风投其实很多，但我并不急，因为我怕资本的逐利性会让我们失去自己的灵魂。我不可能按照他们的要求去疯狂扩张，开加盟店，现在这种节奏其实挺好。”

　　标准化是打造一个餐饮品牌的必经之路，但由于中餐的特殊性，显然实现的难度会很大。“工序比那些洋快餐多得多，在既定的采购规模下，物流和供应链的整合很困难。”而韩东的信心则来自于现在的市场反应、合作伙伴的评价以及竞争对手的仿冒。

　　“2008年，我跟联合利华有个项目合作，也是做辣的产品。我把我这些东西跟他们一说，他们很激动，不停地说这可不是中国的生意，而是全球的生意。的确如此，新加坡、美国、泰国……只要有华人的地方，都有了麻辣诱惑的山寨店，我们现在正跟他们在打官司呢。”