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被误解的李宁:错失最佳纠错点 将回归“李宁”

采访中的李宁,多是谨慎而拘谨的,不过每当你认定他的风格就是如此这般时,或者话题逐渐严肃起来时,他会突然幽你一默,避开话锋,也让你窥见老男孩般的内里,依旧青春的捣乱基因。一旁跟不上频道的人,会因措手不及而有些发懵。

  据二十一世纪商业评论报道,“我今天正对你释放”,言毕,李宁咧嘴一笑,酒窝乍现,神情颇为愉悦。 当时我们正在谈论他一手创立的李宁公司目前遭遇的困难,作为公司创始人,他是否考虑向资本市场释放信号——他将更多介入公司的业务?一反此前的字斟句酌,他的回答直接得超乎预期。

被误解的李宁:李宁将回归“李宁”

  他似乎颇为满意自己的回答能带来的数秒钟的停顿,他调整了坐姿让自己更舒服些,加深了笑意,有一丝“恶作剧”得逞的意思。在前一天的采访中,他说他从来不是一个内向低调的人,相反,他是广西体操队里最调皮的队员,他离内向稳重,是相去甚远的。“性格总体上是没有什么改变的,只不过因为年纪大了,有了孩子、家人要养,有了企业,这么多事情要想,总归人会变得沉闷一点,但是总体来讲,内心还是比较青春的。”

  采访中的李宁,多是谨慎而拘谨的,不过每当你认定他的风格就是如此这般时,或者话题逐渐严肃起来时,他会突然幽你一默,避开话锋,也让你窥见老男孩般的内里,依旧青春的捣乱基因。一旁跟不上频道的人,会因措手不及而有些发懵。

  青春、激情、梦想,对于59岁的人而言,总体上是年轻而矫情的话题。不过,59岁的李宁不介意在2012年多谈谈这些话题。他说一个好的企业家,和好的运动员一样,要充满激情;而他还在激情地追逐一个梦想——创造一个伟大的中国品牌, 他觉得这也应该是李宁公司的目标。

  再迟钝的人,也应该意识到他确实在释放信号——李宁回归“李宁”的信号!

  一个半月后,他现身香港发布会。7月5日,李宁公司宣布高层人事变动: 张志勇不再担任李宁公司行政总裁(CEO)一职;私募股权投资公司TPG合伙人金珍君调任执行董事兼董事会执行副主席;在新人选到任前,董事长李宁与金珍君共同承担CEO职能,共同负责公司日常经营管理事务。同一日,他发邮件给全体员工,邮件里写道:“过去几年,我较少参与公司的日常经营。今天,我非常高兴地向大家报告,我将更加深入地参与到公司管理和发展战略当中去。”

  对于创始人复出,资本市场作出积极反应,当天李宁公司股票上涨超过8%。

取舍

  一位在2011年离职的老员工认为资本市场雀跃得有些早了。高层调整的公告出来之后,他叹了口气说:“太迟了。”在他看来,在过去的一年半时间中,李宁公司错过了*的纠错时点。2011年,整整一年,李宁公司利空频出:订单下滑、高管离任、库存积压,公司内部弥漫着质疑和无措的情绪,却没有人站出来分析原因和给出对策。纠错上的犹疑和胶着,进一步拉大李宁公司与耐克的距离,也让本土的竞争对手步步逼近。

  2011年6月,李宁公司宣布COO郭建新、CMO方世伟以及负责电子商务业务的总监相继离职,这家公司发起的“90后李宁”的品牌重塑也因此宣告失败。月底在鄂尔多斯开完董事会后,回到北京朝阳公园旁的一个茶馆里,张志勇对我说,他问过李宁对他的期望是什么,或者说衡量CEO是否称职的原则是什么,李宁的回答是不要以权谋私。张志勇认为以这个标准衡量,自己是称职的。而他留或是走,取决于董事会,不是他自己的决定,他更愿意把这个公司做好。

  李宁并不太愿意公开讨论公司在过去一年半间的行差踏错,他强调说,花了几个月时间,“志勇和董事会大伙一致认为这是引入新团队的*时机”。但他也承认,虽说过去两年间,李宁公司一直在寻求变革突破瓶颈,但在一些决策的执行上不那么坚定,“或者说取舍不那么清晰和坚定”,例如业务结构上壮士断腕的调整与上市公司财务业绩之间的取舍,又例如不同部门间的利益平衡,还有渠道策略调整与经销商的战斗友谊的平衡。

  是否换一个CEO,也是众多取舍中的一项。

  到目前为止,张志勇是李宁合作最久的搭档。张志勇的职业生涯里只有一个雇主,即李宁公司。他服务李宁超过20年,在2001年取代陈义红成为李宁公司的总经理、李宁的新搭档,一晃11年。

  李宁从商有一个颇为独特的风格:一直以来,他总有搭档,从李纪铎,到陈义红,再到张志勇。这些人很大程度上替他消化了日常经营管理事务的繁琐。李宁说他自己是一个随性的人,早年在运动队里,时常因为过于随性而“吃不了兜着走”。

  天性里的落拓不羁,使得李宁*无法像传统商贾热衷于锱铢必较或是对生意的事兴趣盎然,“你让李宁待在办公室,我敢打赌,两个月他就会快疯了。”张志勇曾经这么评价。运动员生涯影响了李宁的个人爱好和性格塑造,例如,他热衷慈善和体育事业,对于商业,他并没有骨子里的热爱。 这令他对倡导职业经理人制度的现代企业治理模式一直情有独钟。“我除了最初的几年参与,后来十几年就是逐步往后退”,李宁希望自己能够推出一个管理平台,以吸引非血缘关系人才。

搭档

  “他并不擅长做生意,但很会用人。” 李宁公司第二任总经理陈义红曾经这样评价他。

  李宁的退守,影响了陈义红的职业规划。陈义红,1991年和天津梅花厂厂长李纪铎、大华衬衫厂副厂长张向都一起加入李宁公司,并最终成为李宁的业务搭档。

  受到“一些企业家朋友和教授朋友”的影响,1996年初,李宁把北京、广东、烟台3家公司合并为李宁体育用品集团公司,解决了公司产权问题,亲自出任董事长兼总经理,陈义红任常务副总经理,负责日常的经营管理。此前,李宁从亲戚中挑出的一些能者则分别担任不同岗位的管理职务。李宁公司迎来一段黄金增长时期:1995年销售额为3.6亿元,1996年高达6.5亿元,1996年底,李宁公司为第二年制定了10亿元的销售目标。但增长的故事随着亚洲金融危机的到来戛然而止。1997年,李宁公司勉强完成了6.8亿元销售额。当年7月,李宁正式把总经理位置让给了陈义红,自己做董事长,并到北京大学光华管理学院念起MBA课程,进一步淡出公司日常管理。于此之前,他劝说自己的妻子、哥哥、嫂子、妹妹退出公司管理职位,是为一场去家族化的组织地震。

  在李宁的眼里,陈义红有着敏锐的商业嗅觉和业务分析能力。行伍出身的陈义红对此并不过谦,他曾说自己“天生就是做生意的料”。

  出任总经理后,陈义红推行过两项举措,一是在佛山建立研发设计中心,这为日后李宁产品可圈可点的设计奠定基础;二是改变渠道策略,在一线城市建立分公司,以改变对经销商的过度依赖的局面。陈义红没有改变的是销售额一直无法突破10亿元的现实。而此时,他与李宁在公司战略和文化建设上的分歧日益突出。

  “那时候其实是我让他离开的”,李宁并不否认二人当时的分歧,“陈义红的这种能力,如果他自己是老板会更有效率,做日常经营管理会有问题”,在后台运营系统和内部管理平台尚未建立前,一个个性且自负的搭档,对于当时还持有三分之二股权的老板李宁而言,不是一个好的选择。

  陈义红在请辞总经理之后,向李宁推荐了张志勇。不同于陈义红,“志勇*天就表示当公司认为他不胜任的时候,他随时可以离开;他自己愿意做一个职业经理人,他也是这样要求自己,这样做的。”李宁说。

  张志勇的出现,让李宁看见他所希冀的职业经理人制度逐步得以建立,越来越多的职业经理人进入李宁。2003年李宁突破10亿元销售额,2004年公司在香港上市,开始了年均30%增速的新发展期。

  上市之后,董事长李宁渐渐地成为公司的影子*,许多员工只能在一年一度的公司年会上看到他的身影。作为董事长,他逐渐地将自己的行动范围缩小到董事会范畴,进一步淡出日常管理事务。后来,有媒体约访,但凡涉及公司业务,他几乎都推给了张志勇。在公开场合谈论公司的商业策略或者接受媒体的采访,李宁都会有些不自在,他并非是对公司业务流程和经营策略熟稔于心的董事长。

  在内部有些员工的印象里,近些年,虽然,李宁还是这家公司、这个品牌的精神*,但他的背影已有些影影绰绰了。如果没有2008年北京奥运会的那把火,这位董事长被自家公司前台小姐拒之门外的趣闻,还会发生。

  他出席的公开活动多是与慈善公益有关的,他大力配合联合国粮食计划署出任“反饥饿亲善大使”,踏足肯尼亚、索马里等地了解饥饿与粮食问题。多出来的时间,除了陪伴家人,他逐步萌生了一个大体育产业构思。

  在这个构思里,他想要成就一家公司,它的业务围绕体育的核心概念,横跨体育媒体、体育竞赛、体育培训、体育用品、体育休闲,甚至是体育地产。为此,2010年,他斥资数亿收购香港的一个上市公司快意能源,并将它更名为非凡中国。

  李宁随即试图通过非凡中国发新股收购自己持有的李宁公司超过30%的股权,这一决定引起资本市场强烈反弹,计划最终告吹。这一举动也波及李宁公司的股价。

  谈起当时的想法,李宁只是说:“这个平台首先必须是一个资本平台,有投资才能完成。”他用很肯定的口气说,大体育构想一定会为股东创造价值。

调校

  职业经理人制度的建立,确实将李宁公司与本土其他竞争对手明显区分开来,但这并非百利而无一害。

  效率低往往是职业经理人制度被普遍诟病的问题。如果没有强烈的事业心,职业经理人制度往往会导致组织内责任的推诿。常见的现象是:所有人都在发表意见,却没有人为之负责。当组织进入重大变革期,即便是作为职业经理人的CEO也不敢拍板尝试休克式治疗。当断则断,往往是作为大股东的创始人才有的魄力。

  这也让对手看到机会。2007年上市之后,安踏公司营业额逐步逼近李宁。在一次与媒体的饭席中,安踏创始人丁世忠曾就家族企业话题转述了一个观点:香港的一些投行人士表明,创始人直接负责公司日常管理事务的公司,在香港市场,往往享有更高市盈率。

  问题同样困扰着张志勇。

  新的兴趣需要瓜分李宁的时间和精力,一步接着一步地授权,使得张志勇逐渐成为李宁公司实际的运营者和掌控者。而一个人的认识和自我认知,终将因时间和经历,发生变化。

  去年在茶馆里,我问过张志勇,作为一位非创始人的CEO,要推动变革,他难在哪里?这打开了他的话匣,他说,在公司内部,每个人的价值观会影响他的决策,而每个人的价值观都是不一样的,而这种差异所致的困扰也是他一直在思考的问题。从长远来讲,创始人的性格和价值观,会深刻影响一家公司的文化。

  张志勇认为,自己的这位老板一直偏爱建立宽松的环境来鼓励创新。当年李宁公司在北京通州建立总部时,除了中餐厅外,李宁曾计划建立一个日餐厅和韩式料理餐厅,来满足员工的多元需求。“这个逻辑是对的,但当下匹配不匹配还要打一个问号。” 张志勇的心得是带兵者不善,宽松但不能过度。

  与李宁共事3年以上的人,对他的评价不乏“善良”、“大爱”的字眼,为此我问李宁,张志勇所言的“慈不掌兵”,是否也是在公司管理上他逐步往后退的一个因素? 他的表情有一瞬的不自在,随后表明:可以这样讲,但这不是主要的原因。紧接着,他又谈起伟大的公司与伟大的平台密不可分,户枢不蠹,流水不腐,没有好的管理平台,又怎么能吸纳优秀人才?

  如今,在找到下一个搭档前,李宁需要掌兵。接下来他需要亲自应答来自内外的许多问题,尤其是那些公司生意上具体的产品、账期、库存、渠道、供应链及体育赞助策略等经营问题。即便以善于推动运营变革著称的TPG合伙人金珍君作为过渡性搭档,李宁免不了忙碌。

  7月5日,出席完香港发布会,他当晚坐飞机回北京,休息四五个小时后,他在第二天早上6点左右起床考虑3个小时后的全体员工大会,他希望他的员工还能为创造一个伟大的品牌而保有激情。

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