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兰缪董路:有些电商本末倒置 多数死在“退休金”上

“中国人做生意太急功近利,巴不得赶紧上市,做大做强。但实际上,你公司是否做大做强,消费者根本不关心。你上不上市,消费者也不关心。消费者只关心,你有没有为他创造价值。”

  垂直B2C到底有没有生存力?这批网站的创始人,当初的激情澎湃,还可以坚持多久?垂直电商,在今天的中国电商环境下,如何才能找到自己的路?

  作为内衣领域*的垂直网站,为何一直宣称自己不是电商?在平台化大潮的今天,窄品类如何在规模化与品质化之间跳舞?以下是兰缪CEO董路的总结。

兰缪董路:电商多数死在退休金上

兰缪CEO董路

  “中国人做生意太急功近利,巴不得赶紧上市,做大做强。但实际上,你公司是否做大做强,消费者根本不关心。你上不上市,消费者也不关心。消费者只关心,你有没有为他创造价值。现在电商是有些本末倒置了,大家抱着为自己赚退休金的想法而创业,把生意都做乱了。”

 ——董路

  在电商非常火爆的时候,我就一直强调兰缪不是电商,而是品牌商,兰缪的目标是苹果,内衣界的苹果。所以,我基本不参加电商行业聚会,也分不清楚谁是垂直B2C,谁不是垂直B2C。

  我觉得电商只是个称谓,实际上还是一个卖物理产品的零售商,在非常短的时间内,爆发式的增长是比较难的。中国电商环境比较特殊,淘宝占了大半市场。照目前这种情况来看,没有一家真正的平台型B2C电商能够活下去,京东能活下去吗?麦考林能活下去吗?我觉得很危险,看他们的财务报表很少有活下去的迹象。

  造成这一局面,与创业人心态有脱离不开的关系。大家都想三年就做上市,刚刚播种,就要收获,这种心态做事,难度系数比较高。实际上,你公司是否做大做强,消费者根本不关心。你上不上市,消费者也不关心。消费者只关心,你有没有为他创造价值。现在电商是有些本末倒置了,大家是抱着为自己赚退休金的想法来创业,把生意都做乱了。

  相对平台型的电商来说,我更看好自有品牌电商,比如麦包包就做得比较不错。另外,我也很欣赏一些淘品牌。兰缪和他们比较像,我们是做品牌的,做品牌不像做平台,欲速则不达。从线下的经验来看,孕育一个新品牌,需要5到10年。兰缪的发展,我是按照10年规划来走的。现在已经走了三四年的时间,品牌效应才开始有,团队基本形成,流程逐渐理顺。所以,我们才刚完成了播种,距离收获还很远,这一点我们想得很清楚。

知道有市场还要有耐心

  大家在创业之前,均是很看好自己所做的事情,我也一样。中国内衣行业有1000亿到3000亿的市场,中国*的内衣企业年销售也才20个亿,前十名加起来也不到10%的市场份额,仅汕头一个地区就有几千个内衣品牌。这个市场每年以40%的速度增长,这是一个典型的不成熟的市场,还没有形成群雄割据的局面,一个商人看到这样的市场是非常兴奋的。

  但内衣是一个比较窄的品类,从线下的购买数据来看,一线城市的二三十岁的女性,每年会购买两三次,每次两三件。虽然我们网站的平均值是超过这个数的,但依然是一个慢工活儿。

  所以,我很早就告诉自己,赚钱并不难,现在让我从零开始,三个月后也可以赚钱。但是,赚一分钱也是赚钱,赚一个亿也是赚钱,难得的能挡住赚一分钱的诱惑,为赚一个亿做长远的打算。所以,如果你想以亿为单位来赚钱的,前面做的播种就要更深,铺垫时间就会更长。这就和建房子一样,盖100层楼和盖3层楼,对地基深浅的要求不一样。

  也正是因为如此,如果你的目标是奔着10年后去的,路上的竞争对手会少很多。我们抵挡住了规模化的诱惑,也没有轻易就走百货化路线。在这条路上,我们没有跑偏,始终没有忘记初衷。

必须给消费者一个非买不可的理由

  因为坚持,所以我们有*的鲜明风格。

  现在一些传统品牌触网的越来越多,许多人问我,兰缪只有三四年的时间,竞争力在哪里?

  我回答说,传统内衣品牌,没有一家专门做日本风格的。定价在100多块钱,产品是鲜明日本风格,服务又跟得上,消费者目前没有第二家内衣品牌可以选择。

  既然决定要做品牌,在产品上就必须做出自己的品牌气质。现在兰缪的产品设计团队,有接近10个人的团队,更多的是外包给外部加工厂的设计公司设计,这个模式在时尚产业比较普遍。不管产品是自己团队设计,还是外部团队设计,我们始终坚持自己的品牌风格,这点是不变的原则。

  此外,我还增加SKU数量,让消费者有足够的种类可选择。中国内衣行业库存周转在12~24个月,如果要买一千万的货,那么库存就要有1~2亿的货。兰缪的库存周转是3~4个月,并且包括了从企划、设计、采购、打样、生产、铺货等链条上所有环节。正是具备这样的优势,兰缪每年能有三四百件新品上架,比传统品牌多一倍。

  总体来说,这是这四年来,兰缪在消费者端做出的一点成绩。

你们说你们的我做我的

  活出特色是需要资本的。

  幸运的是,我选择的行业较好,一是网上卖内衣,至少有50%以上的毛利,比许多品类的毛利高(但比传统零售业还是低);二是售价比较稳定,内衣的季节性和时尚性变化不大,不像服装,可能三四个月就要换季上新品,卖不出去的必须促销甩库存。

兰缪董路:电商多数死在退休金上

此外,我还有三点思路与其他人不一样。不管外界怎么议论,这三点我始终坚持下来了。

  一是不给平台做广告,只给品牌打广告,坚持自己是品牌商,而不是电商平台。一个新品牌的诞生,前三年的营销费用可能超过销售额,这很正常。兰缪到了第三年,销售额的三分之一拿出来做营销。并且,自始至终是在突出“兰缪”品牌,并没有为兰缪平台花流量花多少钱。

  二是重视数据化运营,兰缪有专门的数据运营部门。之所以兰缪的库存周转只要三四个月,基本没有库存积压,原因就在于数据分析做得到位。都说垂直网站引进来一个客户的成本是200块,但兰缪一直控制在几十块。现在兰缪稳定的客户有100多万,平均每年购买件数超过线下平均水平。

  三是从来没有庞大的团队。兰缪最多的时候有200多人,现在只有100多人。我在日本见到一家品牌公司,4个亿的年销售额,只有80个人在做。所以,我们一直强调高效率团队,在电商最疯狂的时候也没有盲目招人。

  我们把钱都花在消费者看得见的地方,做品牌不是有代言人,有口号了,就做好了,而是必须要做出产品性格。内衣零售还在初期发展阶段,没有必要固执于一个销售模式,最重要的是要做品牌,让消费者相信你,选择你。

  未来,兰缪也会扩充到其它品类。但是,这块我们要找到一个平衡,我认品牌和品质提升所带来的重复购买是最健康的。依靠拓充品类做规模是毒品,他很有效,但它会掩盖一些更深入的东西。我们更愿意在一个领域里做深,然后再逐渐去发展。品牌商需要有耐心,苹果1年只出一款产品手机,诺基亚1年出N款手机,最后还是苹果赢了。

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