雷士照明阎焱等“三巨头”再聚首：称没有权力利益斗争

　　2012年9月29日，雷士照明管理权之争的当事三方，雷士照明创始人吴长江、赛富基金创始管理合伙人阎焱、 施耐德电气(中国)有限公司董事长兼总裁朱海，共同走进新浪财经视频专访间。这也是风波达成和解后，三人首次共同公开亮相。三人表示，之前的风波是因为对 公司管理方式的意见不同，并无权力利益斗争，如今已经达成和解，有信心使雷士重回正常轨道并取得良好业绩，并一一回应了事件始末诸多关键问题。

阎焱：吴长江是理想董事长 三个月内回归董事会

　　9月4日，雷士照明发公告称，任命吴长江为公司临时运营委员会负责人，管理公司日常运营。此举也标志着吴长江重回管理层，历时4月的纷争划上和 解句号，而吴长江何时再回董事会成为事件下一步关注的焦点。此前吴长江曾向媒体表示不在意能否回董事会。而在与新浪财经的视频专访中吴长江袒露心声说：

　　“我为什么说不在意，因为我觉得现在当务之急是把公司稳定，公司生产经营要正常，这是首要的，而不是在于我回不回。”“长远来讲，因为董事会是 公司的最高决策机构，当然我希望能够进入董事会，尤其是在决策上我能发表我的一些见解、意见，包括公司经营战略的方向我也能参与共同来制定，肯定是我比较 在意的。”

　　风波的另一方，赛富基金创始管理合伙人、现任雷士照明董事长阎焱，也澄清了此前媒体的误解：“媒体上虚传一些东西，说我们一直不让吴总回来，其 实不是这样。”“*，从董事会的角度来讲，从来都是欢迎吴总回来，包括吴总当时刚刚辞职的时候都是这样。第二句话，作为一个上市公司，有很多程序和步骤 要走”

　　而对自身体的定位，阎焱认为，自己始终是投资人，不应该在前台。“如果投资人自己变成董事长、CEO，那肯定是有问题的。”阎焱笑谈：“我是被 董事长的。我个人希望明天就辞掉董事长。” 他说心目中理想的董事长人选是吴长江，现在已经在走流程，吴长江回归董事会不会超过3个月。

　　吴阎坦陈：矛盾根源在于创业者决策被否心里不爽

　　风波和解后，对曾经“口水仗”的部分，吴阎二人也各有反思。

　　一度矛盾的焦点集于阎焱向吴长江提出的重返董事会需满足的三个条件：解释调查的事情，处理好上市公司监管规则下不允许的关联交易，和遵守董事会的决议。

　　对此，吴长江说：“大家对我提出一些要求和建议的时候，私底下我都是接受，都是认可的，并不是刚愎自用。我不高兴的是在哪里？是他们把这些放在 媒体上，又报到大庭广众之下去了。当时就给我压力和误解了，好像我这个人就是不守规矩的人，关联交易太多了，不遵守董事会决议，乱七八糟的事情。”

　　阎焱解释道：“吴总刚才讲得对，我们私下里谈的话，他当着我和朱海的面都接受，也都很诚恳地，也希望能够改进，包括关联交易的问题，我们都在处 理，这是真实的情况。这里确实有误解，因为我们当时跟吴总有一个约定，不要去见媒体，吴总去见了一个报纸，又见了中国企业家杂志。这个条件的话，是在他见 了企业家杂志之后，我去见财经杂志的时候谈的。但杂志是在过了很长时间后登出来的。这中间我们已经在深圳几个人吃饭把这个问题解决了，解决完以后，杂志才 又登出来。吴总就产生一个误解，认为我们刚刚吃完饭，你又去说了，实际上我跟财经杂志说，那是吃饭以前的事情了。”

　　在阎焱看来，这三个条件都是常识性的内容，是所有上市公司都要求的：“这东西是很正常的事情，关联交易不让做的，在董事会领导下管理下，这都是《企业法》规定的，这是很正常的事情，没有什么特别的要求。”那么，摩擦产生的真正根源又是什么呢？

　　在1个半小时的访谈临近尾声的时候，吴长江终于敞开了心扉，他说：“作为创业者，我们有冲劲，有激情，我们看到的都是机会。作为投资人，他们从 财务角度看问题，他们看到的是风险。所以我们在做决策上，就出现了一些分歧。客观说，任何一个人，你做决策，被否定了，或者被制约了，心里都不舒服。特别 是一个成功人之后，被否决了之后，心里特难受，不舒服。是这样才产生矛盾，这是我的总结。”

　　对此，阎焱也表示了认同：“老吴说这个是大实话，而且具有普世性。大部分民营企业家做到后面，都是成功者，都是当年小圈子里做成功才会做大。创业者和投资人，在很多问题上产生不同看法是非常正常的事情，这就要求我们当事人在出现这种情况的时候，多一些事先的沟通。”

　　雷士内斗风波持续4个多月后，雷士照明创始人吴长江、赛富基金创始管理合伙人阎焱、施耐德电气中国区总裁朱海首次公开亮相做客新浪财经

　　朱海：施耐德只搭车不开车 不会收购雷士

　　雷士风波始终，无论是员工罢工要求赶走施耐德，还是传言赛富将把股份卖给施耐德，民族品牌将被外资控制，股东施耐德一直受负面消息所困。专访中 施耐德电气(中国)有限公司董事长兼总裁朱海首先对收购雷士的传言进行了澄清。他表示：“我们就没有这样的计划。虽然我们在有些时候是有优先购买权的，吴 总也找过我，有些时候他需要卖掉一点股权，问我能不能买，我说不用问我，因为我没有这样的计划，我们不会买。”阎焱也补充道：“我们从来没有签署任何(出 售股权的)东西，这是*。第二，我跟朱海谈都没谈过。”

　　对于施耐德在雷士的战略，朱海形容为“只搭车不开车”，他说：“作为一个战略投资人，希望通过这个企业的发展，我们的股权、我们投资的股票能够 获利。另外，也利用这个渠道，使我们的产品能够销售。我们希望是一个搭车不开车的策略，因为我们看好现在的团队、看好这个企业，也看好这个市场，我们没有 必要打乱这些东西。”

　　朱海承认，投资雷士的目的之一，就是希望能够利用施耐德看好的雷士的分销渠道，来销售施耐德的商品，而现在的销售数字还只是刚刚开始。同时，朱 海也解释道，施耐德不做照明产品，只做电气，跟雷士没有任何冲突，反而能够给雷士带来更多可以跟施耐德现有运营商客户合作的机会。“如果为用户提供全面的 解决方案，用户对你的忠诚度更高，是对整个渠道的互补。”

　　对曾经雷士员工的激烈反对，朱海并未表现出芥蒂，他说：“我们在中国投资所有的公司，都是把怎么调动员工的积极性，怎么跟原来的创始人或者原来 企业的拥有者搞好关系，作为一个关键。所以，我们永远要让员工开心，去努力工作。可能这段时间有各种各样的传言或者怎么样，但是我希望事实能够说明一切”

　　吴长江：经销商模式无利益捆绑 是雷士竞争优势

　　在整个雷士风波始末，供应商和经销商，对事态发展发挥着关键性的作用。7月24日，经销商表示将在10天内推新品牌。8月12日，核心供应商决定停止向雷士供货。这些举措，也随着9月4日，吴长江重回管理层而宣告结束。

　　吴长江表示：“这些都是当时的一些气话，说难听、说白一点是当时的一种示威。谁都不愿意做这个事情，他们也不愿意做，我们也不希望他做，我们也 不让他做这个事情。”“今天这个局面是所有关心雷士、支持雷士的人都愿意看到的，包括员工也好，经销商也好，供销商也好，他们认为这是一个很好的结局，他 们都很高兴，当他们知道这个消息的时候真的有些都感动、都掉泪。”

　　对吴长江和经销商的关系，此前媒体多有报道，有分析认为，吴长江和经销商之间存在利益捆绑。理由有二：一、雷士经销商掌握的销售渠道，并不属于 雷士上市公司的部分。全国36个运营中心、3000多家专卖店、上万的销售网点，理论上说，都不在上市公司董事会的控制范围内。风波产生后，经销商为保吴 长江频频向董事会施加压力，也说明这一点；二、2005年吴长江就曾经和当时的两位创始合伙人就经销商的模式发生过矛盾，后来因为所有供应商和经销商店都 站在吴长江一遍，导致两名反对雷士经销商模式的创始合伙人离开公司。

　　在与新浪财经对话时，吴长江坚决否认了利益捆绑的存在，表示：“*的利益就是把雷士做好，雷士做好赚钱，大家都赚钱。外面的人说什么捆绑，也 算是，我是把所有人放在一条大船上，要走得更好，必须共同努力，共同划。如果你想下船，OK，管不着你了，那是你自己愿意下船，不是什么捆绑，是大家共同 利益的诉求，只有一荣俱荣，一损俱损。”

　　同时，此前有媒体报道称，阎焱和施耐德曾经想改变雷士照明对大经销商的过度依赖。两人均否定了这一说法。朱海表示，施耐德看中雷士、投资雷士， 恰恰是看中它独特的分销模式：“我们投资雷士很重要的一个原因就是它非常有特色的管理网络。虽然是给了各地分销商*代理的权力，但这是一个双向的承诺， 使得这些人也愿意承诺，也愿意担当，也愿意投入。由于有这样一个关系，才使得雷士有今天的发展，这也是我为什么愿意几乎以市场最高的价格的时候买了这个企 业的原因，我们看好的是这个模式会带来的未来。有人说我要把这个模式毁掉，真的不知道这些人是怎么想的。”

　　阎焱表示：“我觉得其实雷士一个非常强的竞争力就在于我们和分销商的关系，我们建成了一个利益共同体。我们不仅认可这个模式，我们还有进一步的 计划。对于渠道的打造，直接与雷士的品牌有非常大的关系。分销商其实蛮简单的，如果能在你这儿赚了钱一定会跟你做的，如果你本身变得又大，跟其它人做利润 没你这儿好，他干吗要改变？”

　　吴长江认为，媒体之所有有这样的误解，是因为“很多人看不明白雷士的模式”。他解释道雷士现有的经销商模式，实际上是他的一种创新。“企业做大的时候，你的经营、管理，特别管理和服务要跟上，那就必须要下沉，下沉面临着两个选择，要么你在当地建分公司，要么找总代理”

　　吴长江认为建分公司*的不好，在于公司投资很大，同时很多地方山高皇帝远，派一个经理人去做老总，当地人生地不熟，没有社资源，没有人脉资源。更甚者，“有些职业经理人并不敬业，拿着公司的资源、平台做自己的事情。”

　　“这种情况下我做改进，为什么不找当地的经销商做我分公司的负责人？实际上是一个双重身份。他们尽管现在是没有股权的分公司，但是他行使分公司 的职能，我授予他一个权力，把当地的管理、经营市场，开发这个市场的权力授予他们。他做得好我给他激励，他做得不好我可以处罚他，甚至换掉他，就像公司的 高管一样，公司是不是过度依赖高管呢？如果一个高管做得不好我把他撤换了，这个公司就瘫痪了吗？不会的。”

　　阎焱：雷士股价被低估 回购才刚刚开始

　　8月份，在风雨飘摇中度过3个多月的雷士照明，公布了半年报，显示净利润下跌了8成。对这一状况吴长江、阎焱、朱海三人均表示毫不担忧。吴长江 说，他回归管理层后，几个生产基地一跑，跟员工见面，跟管理层见面，沟通工作做完，就安定了人心。以前因为担心雷士状况而失去的客户万科、万达等，有了信 心又回来了。新参与招标的项目，也因为雷士很不容易的度过难关，得到了招标方的认可。“我们现在一稳定，整个销售很快就恢复了，而且销量很快就上来了。” 吴长江表示。

　　朱海则列举了未来雷士照明业绩增长的四个爆发点：“*是传统渠道行业，随着城镇化的步伐，未来有两亿人要进入城市，照明肯定是需要的，城镇化 是雷士照明发展很大的动力。第二是项目类的销售，重大工程现在越来越多，雷士的品牌在中国为雷士迎得更多的项目。第三是海外市场，雷士到现在90%的生意 在中国，海外市场大有可为。第四是中国的节能改造，LED的普及，在未来几年有更大的趋势。这四方面都会给吴长江，给我们雷士，给我们这个团队带来非常大 的增长机会，也希望通过这个，给我们股东带来更大的回报。”

　　阎焱表示：虽然中国经济的下滑，对雷士照明肯定有影响。但“上市以后，除了我们大家商量好按比例卖给施耐德9.2%之外，我们一股都没卖。反而在市场还买进了一些，这说明我们对整个行业和雷士的信心。”

　　9月24号，雷士照明又回购了一批387.1万股，这也是半个月以内的第6次回购。阎焱表示回购还只是刚刚开始。“董事会决定，如果认为市场的 股票低于内部价值，我们就可以回购。我们有一些窗口，限制的时候，我们不能够买。没有这个限制的时候，如果董事会觉得是价格合理的话，我们都会去买。董事 会批准了我们有五千万美金的回购计划，现在才刚刚开始。”

　　经历风波吴长江依然坚持创始人不能一股独大

　　此次管理权风波，再次成为解读投资人和创始人，股东和管理层之前矛盾的一个经典样本。更因为前有哇哈哈达能、黄光裕陈晓关系破裂的失败案例。此 次风波的和平化解，为此类矛盾的解决提供了第三条选择路径——为企业着想了，各退一步海阔天空。而能够和解的基础，三人都表示，是因为没有权力和利益上的 冲突。

　　吴长江说：“我们之间没有什么利益上、权力上的争斗，可能是在一些观点上、经营的理念上有些分歧。有些纷争或者矛盾会导致企业最后走向毁灭，这 是多输的局面，我们为什么要这样做呢？后来大家非常冷静，我们为了雷士，为了雷士所有的股东、所有雷士的员工，为了所有关心、支持雷士的人，我们坐下来 谈，形成今天的结局。”

　　阎焱表示：“大家没有根本利益的冲突，不像零和的概念我得了你就没有了，而是大家都对股东负责任。理念和看法上不一样，包括做事的方法不一样，这些都很正常。”朱海表示：“我们达成和解非常好的基础，因为我们没有利益跟权力的争斗。”

　　事情过后，给业界留下什么样的经验教训，业内也有不同的讨论声音。有人认为：吴长江从股份上不应该失去对企业的控制权，如果他保持控股，就能完全掌握局面，就不会有后来这些纷争。也有人认为，即便经历了风波，企业还是要向公众公司的方向迈进。

　　吴长江坚定得认为，应该吸取的教训是第二种。他说：“我一直反对一个股东一股独大，直到今天，我还是坚持这个观点。我觉得要把公司做大，变成百 年老店，做成世界知名企业，受人尊重的企业，必须要把你的小家子的气要打掉，你要敞开胸怀，你要接受不同的声音，你要主动地迎接挑战和迎接约束”

　　这样判断，吴长江有自己的理由，他说：“一个股东他有*控制这家公司的想法，我觉得是对企业的不负责任。一个企业从小到大，特别做成功之后，可能都是鲜花，都是赞誉，久而久之，他一定太过于自信或者刚愎自用，如果还像过去拍脑袋做决策，风险会很大的。”

　　阎焱则从公司的治理结构角度去分析这个问题，他说：“一个比较重大的挑战对民营企业家来讲就是，企业大到一定程度以后，过去家族式的管理，过去个人式的管理要逐渐过渡到制度性管理。”

　　吴长江持有同样的观点，他说：“既然你引进了新的投资者，特别是上市了，这个企业就不是你一个人的，是大家的，是一个公众公司，是一个社会的公 司。特别是更大了之后。做事情肯定不能只考虑有些个人的因素，要考虑更多人的因素以及其他股东的因素，包括上市公司的规则，都应该考虑。”

　　阎焱补充道：“第二个比较重要的是事先的沟通交流。我们毕竟是投资人和创业者，看问题的方法，坐的位置不一样，有些时候表面看，大家差不多，但 实质上，心里面的理解是不一样的。有疙瘩的东西一定要事先交流，这一点也是我们这次风波过了以后，我们冷静下来，大家坐在一起反思后的共同认识。”

　　作为事件的亲历者和旁观者，朱海最后将这次风波的经验教训总结为三点，他说：

　　*个我们需要更多的沟通。很多时候，我们看到一个事情是不同的侧面，把各个方面的意见结合起来的话，可能做得决策科学性更高一点。

　　第二个，一个创业者当他有第二第三个股东的时候，变成公众公司的时候，一定要从思想上迈过一个关键槛，从我的变成我们的，我的公司变成我们的公司，我的决定变成我们的决定，我的人变成我们的人。

　　第三点，在任何合作中间，要么是多赢要么就是多输，每个方面在考虑自己说话以及考虑自己在做决定的时候，要考虑给对方带来什么。因为大家只有多赢或者多输。

　　雷士管理权的风波，历时四月终于落下帷幕。而此番三人共同出席的专访，标志着雷士的*，从思想上已经取得了一致。后续企业如何发展，业内共 同期待，但无论如何，企业经历这样的考验而不倒，对股东、员工、消费者，乃至对中国品牌、中国民族企业都是好事。这次风波，也必将因为提供了两败俱伤、零 和游戏之外，和平化解的第三条选择，而对中国企业的成长，具有积极的意义。