9月12日，李宁关闭香港门店的消息再次引起市场的关注。实际上从7月时任公司CEO张志勇卸任，李宁重新出山时起，对于李宁败因的分析就连篇累牍，但笔者认为李宁的问题并不是只有李宁存在，只是李宁业绩下滑太快，更为显著而已。经历了十年快速增长的国内消费品牌，如何从李宁身上吸取教训，为下一个十年做准备?本文试从两个方面探讨此问题。
库存高企 渠道失控
李宁采用“品牌商-代理商-零售商”的分销模式，这种分销模式在国内消费企业普遍适用，代理商往往订购较多的商品以备断货，品牌商也储存较多的商品以备补货，双方的虚假需求造成了库存高企的现状。按照目前渠道规模，李宁约有129个经销商及超过2000余名分销商，后者有1700名左右平均只经营1家门店，效率较低。李宁终端渠道管理效率极差，每做出一项决定都需要和经销商进行反复博弈。
在这样的背景下，李宁公司渠道效率低、库存高也就不足为奇了。2011年李宁公司存货为11.33亿元，占总资产比例为15.5%，同比增长40.64%。平均存货周转天数为73天，较2010年增加21天，几乎比当年周转速度最快的安踏体育多出一倍。2012年上半年，李宁关闭了1200间低效门店，这一关店比例高达15%。至6月30日，李宁牌店铺数量为7303间，较去年底净减少952间;经销商砍掉5家后为52家;然而李宁的存货依然在增长，据中报，存货增加至11.38亿元，占总资产14.98%，平均存货周转期更是飙升至95天。
实际上，李宁早在2010年中就注意到渠道存在的问题，也采取了整合经销商、鼓励有实力的经销商兼并重组等措施。然而因为遭遇渠道商的巨大阻力，并未实际解决问题。最终酿成了今日的苦果。即使是在李宁新的“三步走”战略规划中，调整渠道模式也放到最后一步，足见改变提升渠道运作模式之难。
天鹰资本认为：从运动服饰到女性内衣，10年内国内各消费品牌无不积极扩张渠道，“跑马圈地”抢占市场，这也使各成功品牌得到了销售额的巨幅上升。然而当国内品牌主要目标二三线城市已被 纷纷占领，甚至闹市区一条街道有4-5家同品牌店铺的今天，靠渠道扩张的外延粗放发展之路也许已经到了尽头。消费品牌企业未来必须在提升坪效、渠道管控、提升运营效率等方面做文章，这些措施无不涉及对渠道的裁撤与升级，如何平衡维护渠道关系和公司总体目标实现的平衡，降低库存，提高盈利能力，将是消费品牌未来几年变革的关键。
权责不清 文化冲突
李宁内部有一个流传甚广的说法：“一号楼是国企，二号楼是民企，三号楼是外企。”在李宁公司的总部，一号楼是高级管理者、人力资源以及供应链部门的办公地，这些部门身居高位，被员工讥讽为机构臃肿，效率缓慢;二号楼则是各个事业部，强调速度执行力;三号楼是产品事业部，这些关键岗位多由港台和外籍高管担任。过多过快地引入外部职业经理人，却造成李宁创始文化的混乱并难以自我消化这些外来影响。
另外，时任CEO张志勇如李宁一样，是一位比较温和的管理者。一位业内资深人士比较了阿迪达斯、安踏和李宁这三家公司的区别：阿迪达斯是典型的国际公司，人际关系冷漠，但条块管理界限清晰，权责目标清楚;安踏虽然也有用人不当等种种内部问题，但仍是CEO丁世忠的一言堂，因此可保证决策效率与执行力;李宁却是“四不像”。如果张志勇要求做到10分，下面人只会完成5分，却没有任何事后惩戒。究其原因，不是张志勇不想追究责任，而是各部门权责不清，互相推诿。张志勇，则常常扮演和事佬的角色，试图平息不同系统的矛盾，而不是从根本上解决。
随着国内消费品牌企业规模的迅速增长和复杂性的提高，建立合格的管理团队，设计清晰的组织流程，充分授权对于确保企业有效运营至关重要。尽管很多中国消费品牌公司已经开始系统性从国外消费品牌聘请经过锻炼的专业人才，但这还不够。通常，新老员工之间以及来自不同背景的新员工之间在文化和工作风格上存在着巨大差距，为了形成统一的企业文化，必须要缩小这些差距。打造专业化管理团队，建立权责清晰的组织机构，弥合老员工与空降职业经理人的文化差异，是摆在国内消费品牌公司面前的又一难题。
