周航：传统企业面对互联网好比温水煮青蛙

　　经历过从传统音响行业到互联网租车行业的作者，以自己亲身体验描述了传统企业在面对互联网时的迷惘。这种心态在移动互联网时代尤其窘迫。传统产业如何转型，如何拥抱互联网来提升自己?如何开始一项互联网业务?也许从作者的描述中可以找到些许思路。

　　最近和朋友聊天，谈的话题比较集中在互联网与传统产业的关系上。

　　他们中好几位的企业都已是各自行业里的翘楚，做得非常成功。尽管*的互联网企业仍然比自己小很多，然而面对整个世界都奔向互联网的趋势，大家都很茫然。

　　他们模模糊糊地认为，不管是主动拥抱还是被动等待，自己的行业可能最终都会跟互联网发生关系，但到底是什么样的关系，该如何应对，可以说完全没有概念。

一位国内数一数二的家电制造品牌老总对我说，“小米们”的崛起给他的心理带来了非常大的震撼，或者说惶恐。自己苦苦拼了几十年，冰箱、洗衣机、厨房电器，几十种品类，又从国内拼到国外，勉强过了1000亿元的营业额;一个小米才两年，就那么一个产品，已经卖了100多亿，这个刺激太大了。

　　他无法理解这样迅速的成功，而只能从一些表层的东西去解读：小米很会炒作，很会利用社交媒体，*很有个人魅力，等等。

　　两个小时里，我只能尽量向他解释做传统企业的人和互联网人的区别。那就是后者的思维起点永远是用户，其一切行动的出发点都是用户。但传统企业离真正的终端用户非常远。

　　拿中国的家电制造产业来说，它的逻辑是，世界上有了什么新产品、新技术，跑过去了解甚至干脆copy一下，加进一些所谓的符合中国用户使用习惯的改造，产品出来后，还要经过非常长的销售链条——区域代理、省级代理、市县级代理，才能到最终用户手上。

　　所以，他每天考虑的都是渠道如何管控，用户怎么想他根本不知道。做品牌也是传统的方式，广告预算出来，电视多大比例，纸媒多大比例，互联网广告投放得非常少，即使有也只是尝试尝试，属于补充。

　　我不敢说完全看懂了互联网，但我曾经有一只脚在传统行业里，里面的人的心态，受到哪些束缚，我深有体会。

　　我问这位家电品牌老总，你有没有想过5年以后的家居行业是什么样子?你们有没有这样一个实验室，里面模拟的是未来的人居生活?他说完全没有。行业竞争这么激烈、利润超低、渠道难管理，还哪有闲暇去思考这些“遥远”的事情。

　　所以，他们看互联网，正如当年我做音响企业时看互联网。个性使然，我对创新和变化一直很热衷。对于渐渐热门起来的网络，我会想，是不是也去搞个网站、去阿里巴巴上做个推广，换作在时下，我肯定会想是不是也去做个App。

　　这就是搞互联网吗?显然不是。因为对互联网的认识非常表象，你所做的任何努力注定都不得法。尝试了一下没什么效果，回报和投入的精力和人员都不成正比，就很容易得出结论：互联网跟我做的事情、跟我的行业的关系不大。

　　对于互联网，我们就是旁观者，在舞台下面，是观众。

　　然后你就会和温水里的青蛙一样，开始时可能还感受不到压力和紧迫，但当真正的互联网侵袭到你的领地时，你可能瞬间就束手就擒。

　　然而，即使你看懂了，就能成功拥抱互联网吗?

　　我并不是没有尝试过，但和绝大多数传统企业经营者一样，我每天都忙于处理一些眼前的事情，这个月的收入多少，利润多少，这个产品的市场反应怎么样，价格和渠道怎么样……不知不觉就随波逐流了，根本跳不出来，那是一种身不由己。

　　所以我才决定，算了，不折腾老行业了，既然我那么看好互联网，还背着传统行业的包袱，包括好几百号人，怎么转啊。你可以说你们坐在船上就行了，我来转，但是会很累，另外船上的人又会说，头晕，你的动作太大。总之是阻力太大了。

　　企业越大、越成功，越不容易改变，因为身上的包袱太重了。它的潜意识总是希望去证明自己过去做的所拥有的是可以延续的。微软做surface不太容易成功，或者说必然不会成功，为什么?因为它在PC上太成功了。尽管认识到了移动是未来，但它总想找到一个中间状态，既能延续在PC上的成功，又能够拥抱变化，但是很显然，这个过渡的中间产物是你的需求，不是用户的需求。

　　如果你的出发点是利用互联网让过去的业务和公司活得更好，那么，不管你做多大的努力，宿命都是必死无疑。但是人总是能用一个看似合理的理由，自圆其说。企业也一样，微软如此，国美、苏宁也是如此。

　　10年之前，所有的企业还都很迷恋《基业长青》这本书。可是，哪有什么基业长青可言啊?企业渴望基业长青，就像人渴望长生不老，炼丹、锻炼，无非让寿命延长。然而，这跟大自然的规律是相悖的。企业就像人要死一样，要么被新的力量破坏、重构，要么就是消亡。

　　所以，对于那些老朋友，我的结论听起来会很残忍：没有办法，别抱幻想，你转不了。怎么办，要么推翻一切旧有思维，完全跳出来，从头开始;要么等待着新的互联网企业来重新去整合你的行业。只有这两条路。

　　历史一直如此。在一个正常的经济社会中，创新永远都是破坏性的，如果你秉着中庸之道，不想破坏原有，试图从增量上去创新，这是自欺欺人。

　　工业革命的蒸汽机、汽车淘汰了马车业;如今的亚马逊、eBay、淘宝逼得沃尔玛、百思买这样的大连锁企业关店，不管你有3000家还是5000家门店，到了今天都不是资源了，变成了成本。

　　当然，实体的东西并不会完全消失，至少在现阶段，线下的体验和展示，互联网还做不到。但人们的标准动作已经变成：到国美、苏宁，看半天摸半天，把图片一拍，回家上淘宝下单。

　　租车行业同样，赫兹在美国做了60年，100万台车、8000个门店，不得了了吧?但你想想跟美国整个汽车保有量上亿台相比，100万台算什么呢?这样的公司不一定会消失，但不再会是主流了。

　　自信者会振振有词，我们这个行业有互联网取代不了的地方，没错，但是互联网和传统行业的关系不是取代关系，而是谁主谁次、谁是枢纽谁是附属的关系。我们从小受到的革命教育就是这样，除了取代和打倒就没有别的，可互联网它是慢慢地渗透，然后颠覆原有的产业结构。

　　淘宝网存在了10年了，中国互联网购物目前也仅过1万亿，占整个社会的零售总值的比例不到10%，如果从这个数字来看，我们依然会觉得传统商业是主，互联网是新增。但如果看成长曲线，看趋势，那你得出的结论一定是相反的。

　　关于租车行业，想再多说几句。赫兹的规模化逻辑在中国还有机会，因为中国的社会目前处于一种时代的多层叠加形态，大家都有机会，但它的成长速度和空间是有限的。

　　这个行业未来的理想状态就是没有租车行业，汽车应该全民共享。生活中汽车已经这么多了，为什么不可以提高效率让大家来共享汽车呢?真正的互联网为什么有这么大的威力?就是释放了最小的经济单位的活力——个人。释放越多的经济单位，越有爆炸性，而且它有自我组织性和社区性。这都是传统产业不能望其项背的。