投资界8月8日消息，在清科集团举办的“2013中国股权投资与并购年会”上，图为爱康国宾集团董事长兼CEO张黎刚。
以下现场实录：
张黎刚：爱康国宾是两家公司并购来的，我是爱康网的创始人，我们在07年从一家纯粹的互联网公司，我们并购国宾体检，成立了爱康国宾。今天爱康国宾收入规模是在12亿人民币，90%还是来自于体检。
特别是在中国的情况下面，单一的商业模式，我觉得对公司有很大的风险，不管是为了给客户提供更多的增值服务，还是说为了分担公司的风险，我们都会进入新的领域，我们也会在几个月以内宣布爱康国宾进入新的领域，但是还是在医疗服务这一块，今年会超过200万的服务，除了体检以外，更多是跟医疗健康的领域。
因为爱康进入体检行业的时候，从07年合并之后，爱康国宾当年的规模大概是1亿人民币，到去年公司规模超过8亿人民币，我们在业内已经排在第一名，我们比第二第三名高出1亿，今年我们会比第二第三名高出几亿的规模。爱康国宾在过去几年当中，我们找到一些方法和策略让我们在新的领域借鉴我们在体检方面的经验，所以有这一方面的机会。
三个领域我觉得是增长非常快的，第一是妇产科，在北京有几家非常高质量的妇产科医院。第二是儿童专科医院。其他还有一些整形美容，也是快速增长的领域。以前大家对于这些私营医疗机构管理质量和水平都提出怀疑的态度，但是现在私营医疗机构的质量和水平并不亚于三甲医院，所以会有很多的机会。
爱康国宾在过去9年当中，我自己经手差不多20个并购，有成功的，也有失败的，大多数还是比较成功的。爱康国宾过去牵涉到生与死的并购，爱康做体检代理公司受到很多私营体检公司的围堵，未来怎么发展？所以我们并掉了上海国宾，不能让我们锦上添花的我们绝对不去做。
两家公司能不能融合，爱康在做并购的时候，大多数的并购，在并购之前就讲清楚，是做还是不做，我们认为两家企业文化差异很大，我们主张对方卖给我们以后，原有的创始人离开公司，你拿钱，要么拿现金，要么拿股份，但是不要再管公司了，文化差异比较大的公司必须要这样做，如果他不走我们不买的。
大多数的并购不成功，你说两家公司互补一起做我认为这是不成功的，一定是有一家公司是采取主导管理的。所以在中国做并购，跟西方也不一样，美国有成熟的管理团队，基金买了以后让他们管是问题不大，我认为中国和美国相比要客观的因素更多一点。
当初我提出要求合并以后，两家公司股份合并的比例，虽然是国宾高出爱康4倍的规模，国宾是传统医疗机构，我成长很慢，爱康虽然是小公司，但是它成长更快，所以当初我们要求五五合并，虽然你大我4倍，但是必须要五五合并，否则我就不做。我相信今天国宾投资了肯定不会后悔，如果国宾当初不是跟爱康合在一起，也不会有今天快速的成长，爱康进入体检行业，是这个行业后起之秀，但是问题是说不是每个投资人都认可这一点的，当初国宾投资人是认可我们，你要告诉他你有这个能力。所以怎么样给投资人信心和希望，并且做到这是关键。
