2013年，中国企业被赋予了新的责任：“拯救欧洲”，各种老牌公司被中国企业收购兼并的消息比比皆是，一时间海外收购案例蜂起。但是，在中国企业崛起的历史上，真正成功的收购并不多，业内公认的数据是连30%都不到。是什么原因使得中企海外并购成功案例如此鲜见，“不差钱”的中国企业问题出在哪？
对此，业内普遍认为并购的成败关键在于整合。近日举办的第二届全球企业并购高峰论坛上TCL股权投资有限公司董事总经理游浩以TCL为例，从实际运营的角度探讨了中企海外并购的整合问题。
被并购企业只留一样东西，该留什么？
在历史上TCL进行了一系列的并购，有成功的，也有不成功的，“真正能成功的并购我们发现我们只留下了一样东西。” 游浩说。
TCL并购做得比较早，在04年就开始了海外并购，而且并购金额都比较大。04年并购汤姆森失败，这也是MBA一个很经典的案例。“并购汤姆森是彻底的失败。经过这次失败之后，我们反复研究过我们为什么失败，失败有很多原因，但是其中有一个不可回避的原因就是我们什么都想要，我们当时就认为汤姆森又有技术，又有品牌，又有供应链，我们什么都想要，什么都想整合，结果发现我们没有这个能力去做这些事情。” 游浩坦言。
TCL第二次比较大的并购是06年并购阿尔卡特手机部门，当时这宗并购并不被大家看好。主要原因是阿尔卡特被亚洲厂商冲击得很厉害。经过深入了解分析，TCL发现首先，阿尔卡特研发部门比较强，与TCL可以产生互补；第二，阿尔卡特通过多年来跟运营商的合作，在欧洲和南美运营商的转售渠道非常强，这对于见单式生产TCL来说可以避免很大的经营风险。所以在整合过程之中，TCL很果断地把阿尔卡特的研发整个迁到了中国来，第二点把阿尔卡特的供应链也完全整合过来。
“在研发和供应链这一块，我们做到了我们能整就整，不能就切掉，目标非常明确，结果就体现出来了，没有在中间纠缠太长时间。很多公司为了整合会牵扯很多精力，可能还要付出运营成本，如果你清楚你最重要什么样的资产，其实可以避免很多额外的成本。” 游浩说。
整合团队什么时候介入？
游浩认为并购整合成功的另一个关键技巧在于，在并购一开始就需要把整合工作作为一个非常重要的点考虑进去，在并购一开始就要树立起整合的概念，并购后的整合运营团队同时介入，将整合目标贯穿于谈判当中。游浩也在华为工作过，当时是负责海外的并购，游浩透露实际上华为真正为一个并购10个人去做，但加上整合团队实际上远远不只这个数。
游浩认为并购整合真正难的地方还是团队的整合。他指出大部分中国企业在发展过程中都没有国际化，而是希望通过并购来国际化。这说明它原来的团队缺乏国际化经验，因此，企业非常强烈地依赖于被并购企业的国际化能力及运作平台。在这个过程中，如何保证分权，如何将国际化与比较强的本土运营怎样整合在一起非常关键。
大量的民营企业是在大陆发展起来的，整个团队在本土的经验非常足，但是在海外收购时，语言能力，跟境外公司不同文化打交道的能力实际上相对较弱。TCL的经验是利用了香港平台，因为香港既有人员储备的优势，又有便利的融资环境，因此TCL利用香港这个平台和团队来做并购整合。
弱势文化如何主导强势文化？
游浩坦言，在并购过程中，中国的企业文化不太被认可，TCL历史上并购的企业很多都是从大公司出来的，它的团队职业化强度非常高，经营思想也非常好。并购后如何留住团队，TCL想了很多方法，包括让它有独立IPO的机会，让它能够去独立成长；或者为了给经营团队强烈的归属感，所以TCL会考虑运用MBO等手段，比如在做并购的同时，重新做一次MBO等。
“在整合过程中，首先要了解标的公司的强项和弱项，对比自己经营能力，所以我们会有选择的在某些业务上面去选择以谁为主。”游浩介绍，在TCL并购阿尔卡特手机部门的时候，TCL把阿尔卡特整个财务部门端过来，用了它原来的体系和人马，整个财务部门核心人员在香港建立一个全球的财务中心。但是在某些方面，比如供应链TCL就以中方团队为主，因为整个电子行业的产业链都是在中国。“这是一个融合的过程，而不是简简单单一方面整合另外一方面，是一个双向的融合，同时提高了自己这一块的国际化程度和经营能力。” 游浩说。
