看科技创业公司Watsi如何用硅谷的方式做慈善

　　Watsi，这个以*的形式为贫穷国家病人寻求捐助的网站，现在已经成为“科技改变世界”的一面旗帜。

　　但是，这个位于旧金山Mission大道上的公司，除了它的Non-Profit性质，和其他慈善机构或者NGO组织没有太多相同，反而更像是一间普通的科技创业公司：它以在线服务（网站）为载体，以极小的人力和运营成本（现在Watsi团队只有6个人、和别人合租办公室）撬动更大的资源，以颠覆所处的传统行业（100%的捐款全部捐给受捐者，并且给每个捐助者提供实时更新的、完全透明的资金使用情况）。

　　而和它的创始人Chase Adam聊，你会发现，他提到的最多几个词就是“产品”、“专注”，这和我们采访过的科技创业公司创始人们如出一辙；而看看Watsi的成长轨迹，你也会发现，它经历过大多数硅谷创业公司都会经历的转折和起落。

　　在刚开始，Watsi还是一个典型的“三无”公司：没有用户、没有收入、没有融资。即使在网站推出后，反响也不温不火，但是事情在遭遇到硅谷著名的孵化器Y Combinator及其创始人Paul Graham后发生了改变。Adam决定在Y Combinator的Hacker News——这个发布技术以及创业相关新闻的网站，而不是传统的社会新闻渠道——上试试。

　　这个举动改变了它的命运：1.6万个PV，数百条推文，一个不错的捐赠额，诸如NBC的媒体报道，以及Paul Graham的一封Email——“你在湾区吗？如果是的，我想见个面。”

　　就这样，Watsi加入了Y Combinator，成为了YC孵化的*个非盈利公司。而在YC毕业后，Watsi获得了*笔120万美元融资，吸引了大量的媒体报道，用户捐款也开始持续涌来。

　　也许对于传统方式来说，筹措金额会是慈善组织最重要的事，但是，Watsi显然不是这样。Adam对我说，即使算上这些YC红利，他认为收益*的仍然是学会如何“专注”在产品上。

　　“就和其他创业公司一样，我们花了三个月的时间，只专注在自己的产品上！没有融资，没有招聘，就只有产品，尽全力让我们的网站变得更方便、更简单，这才是最棒的一件事！”

　　但是，挑战才刚刚开始。在经历了大半年的运营之后，Chase说，对他们来说，最难的还是产品——如何找到捐助者和需要救助者之间的平衡。

　　“Watsi实质也是一个交易平台（market place），我们有很多病人，也有很多捐助者，但是你一次还是只能顾一头，所以*的挑战在于你花多少资源寻找病人、和新的医院结成合作、扩展到更多的国家，而又花多少时间寻找捐助者、优化网站、做市场推广、添加功能等上面。找到这之间的平衡点是非常大的挑战。”

　　这其实是很多创业公司都会遇到的问题，就像是Airbnb或者Uber或者eBay，你是先找到愿意出租房间的人、司机或者商户，还是先找到用户？但对Watsi来说，更复杂的地方，在于情况总是变化。

　　“我们有很多钱的时候，我们就要把重点放在病人身上；在有很多病人的时候，我们希望加快融资的速度。我们希望两边能平衡发展。但是，还是得搞清楚重点在哪里。”

　　就这样，经过不断的调整，Adam还是发现，重心要放在捐助者身上，因为世界上有那么多的人需要医疗救助，这远超过捐助者的数量。也就是说，“如果我们能找到人捐助——那么我们肯定是能找到需要帮助的人。”

　　因此，他们尽力把网站设计得对捐助者友好，让病人的资料一目了然，让每一个条款都清晰明了、让捐助过程简单易行。比如，每一个操作后面都有小问号，点击就可以看到该项操作的详细说明；你可以简单勾选，就可以每月自动捐出固定金额，或者用别人的名义来进行捐赠；在捐款结束后，它会希望你分享到Facebook或者Twitter上，还会发给你电子收据，里面有被捐助者大大的照片——整个过程体验就好像在Amazon或者其他成熟的网站上一样流畅，只是更温情，也更简单。

　　而完全的透明，对于Watsi来说，无疑是最重要的机制之一——除去你会通过Email接收到更新信息，也可以在Google Doc上看到每一笔钱的去向，而且，你的钱将100%用到病人身上。当然Watsi也希望你能够用10%的捐助额来支持它的发展，但如果你不愿意，完全可以取消。

　　而这个透明机制，除了利于监督，从产品层面来说，也成为了一种非常有效的用户激励机制。

　　“我们的捐助者来自25个国家，他们除了想知道他们地钱都去哪了、用在什么人身上，更重要的是，产生了什么样的作用。很多以前的捐助体验不好，是因为用户们不知道他们的钱究竟起到了什么帮助。”Adam说，“而现在，他们可以知道了。”

　　这么做效果是巨大的。换句话说，如果你能够切实地看到，你的一点热心改变了一个危地马拉小女孩的一生，你难道不会愿意对同样受到疾病折磨的一名菲律宾的年轻妈妈伸出援手么？这个反馈机制的设立，对于Watsi培养“活跃用户”起到了非常重要的作用。

　　但是就像上面所说的，一个六个人的团队，不可能做完所有的事。所以他们把寻找需要救助的病人这件事，交给了合作的医疗机构，让医生和这些机构一起，来决定哪些病人申请Watsi。

　　“我们的标准是，病人需要的费用不多于1500美元，并有75%的几率来痊愈。只要医生认为他需要捐助，把他的资料提交给我们，我们一般都会批准。”

　　就这样，Wastsi迅速发展，他们现在在18个国家有了16个合作伙伴，超过3000个病人已经被成功捐助——听上去和那些动辄救助一个地区的慈善机构来比，不算什么，但是考虑到他们从YC毕业还不到一年，而且一直维持着一个非常精简的规模来说，已经是很了不起的一个数据。

　　但是，和商业网站追求高速相比，Watsi有明显的不一样。比如，与商业上追求资源的*优化配置相比，Watsi更注重公平——你不能完全任由用户来进行选择，这样仅仅会让资源向特定的人群（比如小孩）倾斜。这对于商业网站来说，没有问题，但是一旦涉及到慈善，就完全不一样——毕竟在享受健康面前，每个人都有平等的权利。

　　也就是说，Watsi必须要用一定的机制，来保证资源（在Watsi上，就是用户关注）分配的相对公平，让每个病人都得到需要的帮助，而不会因为让病人资料缺乏关注就不断下沉。

　　“我们网站上需要救助的病人数量是固定的，也就是说，只有在一个病人获得全额资助后，我们才会再添加一个新病人的资料。而且，我们不会设置筹款的时间期限，这样每个病人的资料都会保留在网站上，直到他们获得足够的资助为止。”Adam告诉我。不要因此就担心效率的下降，事实上是，现在他们一个病人从立项到获得资助的时间，仅仅需要一周。

　　此外，对于扩张，Adam也表现出明显的谨慎态度，“我们不想发展得太快，因为那样的话，一旦我们没有足够的钱，就不得不对病人说NO。我们*不想这样，所以做我们能做的事，是非常重要的。”

　　就像每一个公司都需要设立盈利指标来保证公司良好运行，为了保持高效，Adam也为Watsi设置了非常量化的考核方式，而不仅仅是慈善机构普遍使用的“只要救助一个病人，我们就成功了”的精神胜利法。在他看来，衡量他们是否做得很好的*方式在于，看运营Watsi所花费的每分钱，比如薪水、办公室场地钱等，能够撬动多少资源。“比如去年，我们每花一块钱在运营上，就可以为病人带来两块钱救助。我们翻倍了捐助者的钱，那就是非营利组织的‘盈利’。”

　　尽管Watsi现在已经获得了很多支持者，但是并不是说他们的烦心事就会比普通创业公司的少。最近一件事就让Adam很沮丧：一个数十亿身家的医疗机构要求Watsi改变其Logo，不然就要对其发起诉讼。所以，他们最近已经把蓝色的Logo换成了灰色。

　　Chase对我说了这件事，他说，把Logo变成灰色，并且重新开始品牌推广，这并不是太糟糕，虽然蓝色对watsi也很重要，但是这不会有太大的影响。让他沮丧的并不是换Logo本身，而是说，他们咨询了律师，发现要打这个官司，花费将至少要到几十万美元级别，这不是他们消耗得起的。

　　“你看，对于Watsi这样的创业公司来说，甚至没有机会去挑战他们。”Adam撇撇嘴。不过，除了Logo之外，“没有什么变化”。他们甚至还开始想要从中取乐：在三月底换Logo的期限到来之前，他们将发起一个三天的T恤特卖活动，将印有旧蓝色Logo的T恤以19美元的价格出售（当然所有利润都会捐给网站上的病人们），然后邀请大家在31号那天穿着它去到旧金山举办篝火晚会。

　　对于Chase和他的团队来说，这只是一个小插曲，他们还是把精力放在了最重要的事情上：

　　他们将会在接下来几周里推出全新的网站，（Adam：完全重新设计，更加好用！）；团队会去肯尼亚访问那里的医院，这会访问将会变成他们的一个常规行动，让他们获得病人们的反馈；此外，他们还会调整运营和后端，更有效率地找到需要帮助的病人。

　　“我们还有无尽的事情要做，但最重要的还是把产品做好。”Adam说，“我们的愿景就是connect人们。”

　　Connect人们——这句话听起来是不是有点熟悉？Facebook说过、Twitter说过、Google也说过。说到底，Watsi不过就是硅谷一家普通的科技创业公司，在勇敢地改变它所处的行业。