赵令欢，弘毅投资总裁，联想迄今为止*个担负领军人物重任的海归派。目前掌管460亿元的规模基金，被投企业资产总额更是超万亿。十年前，弘毅成立之初，就把投资目标确定为没有人去碰的烂摊子：国企改制，目前已经做了近70多个国企改制项目，获利颇丰，近日凤凰财经《总裁在线》节目，特别专访赵令欢，阐述他的投资理念及接下来的投资思路
赵令欢：国企改制的真经就是看领导人
赵令欢：过去十年里面，我们投了26个不同的企业，总共有31笔投资，就是国企改制，怕是几乎囊括了各种形式各种组合，所以的确是算是在实践的前沿。
所以我们的经验，从很大的程度上在很清晰地支持着这次要做混合所有制这么一个政策趋向。
这段话，乍一听，像出自一个喜欢打官腔的领导干部之口，但其实他来自一个充分市场派的海龟企业家，赵令欢，弘毅投资的总裁。他之所以高度支持混合所有制，并非给国家政策唱赞歌，而是因为过去10年，投资国企改制他取得了30多个项目的成功，也由此成为国内资金规模*、成长速度最快的PE(私募股权投资)公司。十年前，作为联想控股旗下的投资公司，弘毅成立之初，就把投资目标确定为没有人去碰的硬骨头：国企改制。
提问：成绩我们都是有目共睹的，回到最一开始国企改制作为抓手切入点的时候，当时是出于什么样的考虑?
赵令欢：因为首先我比较了解国企，我以前在国企干过，我觉得国企有很强的资源优势，人呢，也都不错，但是它这个体制的弊病比较明确，而随着中国不断地往市场化推进，这种体制实际上，它的弊病会越来越凸显，改是势必要改的，所以我就觉得我们可以把这个当做一个切入的机会。
提问：您刚才说的机制落后，人员臃肿等等一系列负面的评价，虽然您也看到了这里面必然会改必然会转这样的机会，但是面对这些问题的时候，您怎么就觉得你可以去解决好呢?不会有担心的情绪吗?
赵令欢：我们很担心，但是我呢，还是把这些问题看成可能的是机会，因为问题解决了，价值就出来了，所以作为投资者呢，恰恰是看，关键的问题是这些问题能不能解决，我们能不能有效地帮助企业解决，我们研究了之后觉得这个回答是很肯定的，是，因为联想是以管理创造价值著称的这么一个机构，虽然我们做金融，但是也可以把这个技能用到这个方面，我们有很多经验。
提问：我知道解决的方法可能能写好几本专著了，但如果简单地总结归纳一下，你们怎么样成功地帮助国企完成转制，有哪些具体的措施吗?
赵令欢：我们的真经，就是所谓"事为先，人为重"，把行业企业都看好了之后，关键看这个领导人，是不是把这个企业和企业的发展当成自己的事，有没有能力把它带大。当发现了这么一个领导人，发现体制约制着他，让他放不开的时候，我们就投了，所以我们当时有个说法，放虎归山，体制机制可能是一个原则或者是一个笼子，那么我们能做的是，就是通过市场的力量和政策的支持，把这个老虎放到这个荒郊野外，它可以在这儿驰骋。
提问：具体来讲的话，刚才您也说到，对这个好的领导人来说，这个体制是束缚他的具体的笼子，那你怎么样改变这个最为核心的产权和激励的问题呢?
赵令欢：就是现在提的混合所有制，就是在根基上面，在产权的，在企业的佣属上面进行调节，本来也可能是国有*控制，*控股，这个时候它的主管机构，如果用行政的方式去影响，有的时候管理这个企业，也是无可厚非，因为人就是，这是他的责任。
但是我们做的呢，往往是说，这个国有从*的控制地位，到相对的控制地位，甚至到相对的参股地位，有些个别的干脆就全部退出，股东一换，这个思路自然就变了，就像我们柳总说最重要的改制就是企业它干什么这事就清楚了，现在很多国企服务多重目的，企业领导人受到多重抑制，不以企业股东、员工和它的客户利益为*目标，这时候就出了问题。
赵令欢：没有金刚钻儿别碰国企改制
"混合所有制"是十八届三中全会之后，中央关于国企改革指出的新路径，旨在通过国有、民营、外资等不同性质的资本融合或参股，形成规范的企业治理结构。然而，出资结构多元化就能啃动国企改革这块硬骨头吗?民营企业贸然参股国企，权益能否得到保障?业内一直争议不断。
提问：具体在实际操作案例当中，我们也听到过其他一些民营企业家，他们对国企的看法，比如我们栏目也曾经采访过的像王健林、宗庆后等等，他们提出一个核心的观念是说，如果不能控股的话，他就不会去参与国企当中的投资机会，您同意这个判断吗?
赵令欢：如果控制权不清的时候，会扯皮，所以他要么就不做，要做要牢牢他掌控，所以他们俩要做国企改制，肯定会选择那个路径。但是那个不是*的路径，我们做了很多，像中联重科，就是和国有股联合拥有这个企业，国有股还是*大股东，我们是第二大股东，但它退出了*控制地位，然后尊重董事会为企业的最高决策机构，董事长也是那儿选的，高管也是那儿任命的，所以现在企业化治理的这些制度得以发生，这个是目标。
提问：但是如果不能控股的话，你怎么样能保证真正这个董事会是市场化做决策的呢?如果还是大股东能够完全说了算的时候。
赵令欢：就像我们投一个企业要对这个领导人做很多尽职调查，我们在这个情况之下对仍然要持股的国有机构，也做很多尽职调查，事先也做很多约定，因为现在法制环境和契约环境还是越来越好，虽然有一些风险，你好比说有的时候一个领导人在位的时候很支持你，愿意给你这个给你这个，第二天换人了，这个人可能不认识，是有风险的。
提问：对于很多在观望这一块的投资机会的企业，尤其是民营企业来说，他总是会担心一旦参与进去之后，被国资带着跑，自己没有权力，或者他的利益得不到充分的保护。
赵令欢：我觉得他们应该有这个担心，因为就像哪怕不是跟国企打交道，你跟另外一个股东打交道，也会存在着谁主导，有了矛盾怎么化解的问题，所以这件事不是所有的人，和所有的机构都应该去做的，这个就像做任何人，你待有金刚钻，再去拿这个瓷器活。
弘毅呢，在选择做国企改制，变成国企改制专家的同时，也选择了不做其他很多事，你好比说快速的铺IPO这种项目，我就觉得我们不擅长那个本事，我觉得这个恰好反应了市场应该是优化配置，让市场做相互的选择。
提问：下一步还有什么样的国企会成为弘毅的投资目标呢?
赵令欢：我们侧重四五个行业，医疗健康、零售消费、节能环保、文化传媒。另外就是区域，你好比说在上海，我们五年前进入上海，现在积极参加自贸区试验，所以上海我们会有集中的作为。
提问：会投中石化这样超大型"巨无霸"的国企吗?
赵令欢：中石化呢，把它的终端这块业务拿出来准备做试点，希望是个示范，我们在密切关注这件事，如果符合我们的条件，我们自然会积极参与。
提问：但是大家当谈到说到比如说几桶油，包括电信一些高度垄断行业的时候，总觉得它不是一个那么市场化的地方。
赵令欢：我觉得这个时候中石化有两个，至少从这个意义上是两种业务，一个呢是勘探、采，甚至是原油生产，炼，这个呢，一方面它是政策性比较强，还有一方面对国家在世界格局中的经济安全性、重要性也比较重要，这一块业务是不是充分竞争性的考量，应该是要去考虑一下的。
但反过来加油站，实际上如果大家都把它开放出来，又容许民营去参与的话，很快会是一个竞争的红海。所以借这个机会，把这个主辅分离，在分离这个辅业，加油站实际上是一个辅业，让它充分市场化，我觉得这是正确的思路。
赵令欢：不投没有移动互联业务模式的公司
提问：接下来我们想跟您聊聊互联网的投资，感觉弘毅的投资领域好象互联网这块不是特别的，比例不是特别高的一块，这是为什么呢?
赵令欢：因为弘毅是一个并购投资基金，我们不是一个风险创投公司，互联网在过去创投性的公司比较多但是我想反过来正好借你这个话题说说互联网，特别是移动互联，弘毅内部有这么一个新的要求，不管我投什么样的企业，不管这个企业在什么样的行业，如果我们没有一个明确的移动互联作为一种生活方式和业务模式，作为一个主要的考量，我们是不投的，你好比说苏宁就是一个典型的例子，它以前是一个传统零售，但是我们认为由于移动互联，很多中国人会对线上线下做零售变成他的一个基本方式，苏宁会有这个机会，但是它要改，它要增。
说到对苏宁电器的投资，也许是弘毅辉煌的投资史上，一个并不漂亮的案例。2012年7月6日，弘毅投资以12.15元/股的约定价格，正式入资苏宁电器，出资总金额为12亿元。而当日，苏宁电器的收盘价仅为8.5元/股，直接浮亏3.7亿元。两年后的今天，苏宁的股价跌到了6元多，当日投资几乎腰斩，外界也普遍质疑："高价主动求套"，赵令欢这笔账究竟是怎么算的。"
提问：这笔投资现在很多外界的人在看的时候，还觉得是弘毅相对来说比较少的出现比较亏的投资。
赵令欢：等我们退出的时候再算这笔帐吧，我讲价值投资不是只是说说看的，价值投资是要付出的，要等我们一个周期投完了以后再看结果。
提问：如果从电子商务的市场份额来看，好象不太支持你们这么乐观的判断?
赵令欢：对，但是如果大家都说O2O，看线下的资产和线下的成就，大家也应该看到苏宁还是有基础的，所以我就说这还是一个正在进行时的工作。
提问：你觉得大概过多久可能有机会可以下结论?
赵令欢：我们一年半前投的时候我说这是一个长期的，有很多工作要做的，我当时说五年之内我们是不考虑。
凤凰财经：在所有的投资案例里面，您都强调"事为先人为重"，每个成功案例背后都有一个你们惺惺相惜的看中的企业家，那今年我也参加了在深圳的弘毅十周年的聚会，当时也让我非常感动的苏宁的创始人张总，他是遇到台风之后，想了好几个解决方案，连开车开到深圳这样的替代方案都想到了，为了去参加弘毅的年会，给你们捧个场，其实这种关系并不是所有的投资和被投资企业都能够拥有的，那你们看中张总的，你们因此而对苏宁有信心的原因是什么?
赵令欢：就是这个例子体现出的两个特质，*，守信，第二，有办法实施。他承诺来参加我们的年会，当时没有预期到有那么大的自然阻碍，但是不管多困难，他可以想到一千条理由，他没有去花一分钟想理由，一个承诺就是承诺，他知道他的出现对我们重要，他做了承诺，所以下面就是方法，他是个很有方法的人，所以上天入海他都到，也真到了。所以转型的确对很多企业都很困难，对他也很困难，但他克服这个困难最后取得成功的机会，要远远大于一般的企业家。
赵令欢：弘毅选择不挣快钱不做Pre-IPO
PE Private Equity，在中国通常称为"私募股权投资"，这个对老百姓来讲非常陌生的概念，对企业的发展壮大却尤其重要。但是，在中国，一些本该是帮助企业发展解决财务需求的PE，却沦为腐败的工具，他们通过各种关系和运作拿到上市前的公司的投资额度，在企业IPO上市后获得高额利润，空手套白狼。尤其产权主体缺位、委托代理链条较长的国企上市，更是赚快钱的肥沃土壤。可跟国企打了十年交道的弘毅却从不做IPO的项目。
提问：赵总，我一直特别欣赏一类人，就是那些最聪明的人，但是他们愿意去用笨办法做事情，或者说他明明能够看到有捷径他不走，他偏要去啃这个最难的骨头，我觉得弘毅这十年来也是这样一类的公司，包括我觉得您也是，在我判断当中也是这样的一种人，就是说可能很多时候有更快的钱，或者更便捷的钱，尤其是过去十年中国PE的发展那么迅速，有那么多捷径可走，
实际上是大家都是想做最聪明的事，最高效的事，只不过呢，很多情况之下，追求不一样，国企改制，虽然难，但是有很长期的需求，不是所有人都能做，另外我们长了这个本事之后，也不是所有人都可以学走，这变成了我们一个很主动的选择，做PE的有一些就是想做几年，挣了钱之后去做别的，如果我要想做那件事，我也去选择挣快钱，搞Pre-IPO，很多公司实际上是这么选择的，所以我觉得倒不是笨和聪明的区别，而是说你一个领导人，你领着一帮子人想做什么事，这事要想清楚，这是其一，就是抱负的问题。
第二，就是技能，你是不是有足够的经验，事先能够判断你想的和做的比较接近。
提问：这样的一个发展路径，你们是怎么演变过来的?
赵令欢：就是一个从小到大，小的时候成天想的是是死是活，揭开了今天吃的，揭开锅明天还有没有下一顿，一定要集中集中集中，所以小的时候我们说，我们从国企改制作为切入，当我们在国企这儿立足了之后，我们就考虑某一些民企，我们也可以帮助他们，市场也正好是这样子，我们去跟民企谈，民企说都给我们钱，但是我们觉得，我们希望你们，因为我们需要你钱以外的帮助，是这么发展起来的。
跨境呢，这个事变成了随着我们帮这些企业做大做强，他们有这个需求跨出国门，我们有这个能力帮他们跨出国门，所以是一个自然衍生。
提问：所以它其实是一个随着你能力的增长，不断去选择你新的可以做的事，这样一个过程。
赵令欢：是，就是沿着我们做中国专家这个方向，不断去增加一些范围，增加一些能力。
赵令欢：我每天工作都在15、16个小时
赵令欢喜欢读曾国藩，也喜欢读摩根财团，多年来，为打造一支拥有竞争力的团队，弘毅在人才的考察方面极为严格。新人进入18至24个月后，往往面临着去留考验，留下来的人会打趣称"活下来了"，淘汰比例曾经达到过五六成，他告诉下属，如果想成为一名好的投资经理，最初工作时间不应该低于16小时。而赵令欢自己，也是一个名符其实的工作狂，一年有200天出入机场。
提问：我们知道您有一个强调，说要刻苦，看过一些报道说您自己每天的工作时间是不少于12个小时，这个是说低了还是?
赵令欢：说低了，远远不止12个小时。
提问：那您现在每天工作多少个小时?
赵令欢：我大概应该都在15、16个小时，我就是*的抱怨就是总是没有时间把觉睡足
提问：在您手下干活的人是不是都是挺痛苦的一件事情，老板这么勤奋。
赵令欢：可能是有很大的压力，但是他们都是自己选择过来，也一定是有鼓励他们觉得值得这么做的地方，所以弘毅是个特别优秀的一组人，我们大部分人真的是属于志同道合之人，大家都知道做这个事，不光是智力，也是体力的一个付出。
提问：所以我知道弘毅的内部也是工作时间比较长的，这是您的一个刻意要求，还是他们自然而然就会这样去做。
赵令欢：从来没这么要求过，但是这个业务性质，另外就是不光是弘毅，就是做并购投资管理的全世界的公司，我知道的，都还是时间的灵活度都不是特别大
提问：就是一个普遍的现象，都是工作时间很长。
赵令欢：对，好在这不是一个很大的行业，一共全世界真正做这样投资的人可能也就是几千个吧，所以它是一个比较专门的很难专业的行业。
提问：其实跟您聊到这儿，我想到了一个，可能有点跨界，就是一个女演员她叫李冰冰，最近这两年也是成绩都很不错，但是好象别人觉得她好象没有什么特别特别之处，就是她是一个很刻苦很勤奋的女演员，然后后来她有一句话让我个人印象很深刻，她说其实勤奋也是一种天赋，勤奋也是一种能力，并不是每个人都有这个天然的能力。
赵令欢：我不是特别了解她怎么工作的，但是我很同意她这个话。
提问：我知道在您的管理风格上，也是不希望一些小的成就就让团队变得比较自满或者懒惰，因此呢，其实淘汰率好象还是挺高的。
赵令欢：会啊，我们这儿，这是个巨大的挑战，因为你看我就没有太多的自己的生活，这是个选择，然后你的家人会为此付出很大的代价，那你根据你的世界观和价值观，你觉得这个值还是不值，你有没有这样一个支持体系，我们希望我们的同事都自由地做这个选择的，因为强扭在一起，上所有管理的方式，都会有坏的结果，所以这是双向选择。
不光是我们淘汰员工，也有员工做做之后觉得要淘汰我们的公司，倒不是别的，就是大家的价值观不一样，志同道合。
提问：我能不能这样理解，你得天生就是个工作狂才行。
赵令欢：我不觉得我是个工作狂，我还是除了，因为有的时候你做工作的时候，你觉得就像享受一样的，你何苦不享受呢?我今天跟一个CEO谈话，很了不起的CEO，说马上要陪太太到日本去渡假了，我看他谈渡假的时候要比他谈工作的时候痛苦得多。
提问：为什么?
赵令欢：因为他天天工作的时候，他就是很得意。
提问：所以你完全不会觉得说，我为工作付出得太多了这样子的感觉。
赵令欢：有些时候，特别是当你工作和个人的兴趣，和家庭、生活有冲突的时候，有的时候会有一些暂短的时间觉得我何苦这样，我何苦不能够去像一般人一样享受享受天伦之乐，或者说我喜欢照相，我开个车，又不是没条件，到山里去住几天，有那种时刻。但是反过来你很快就可以从那里面跳出来，就觉得那你不是在追求和一伙人把一个事业做成吗，要做成你知道要付出。
