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力合清源总裁执行合伙人刘建云:投对事投对人很重要

在12月3日的“第十四届中国股权投资年度论坛”上,力合清源总裁、执行合伙人刘建云认为控制风险最好是投前,投对了伟大的事和投对了正确的人是最重要的。

图为力合清源总裁执行合伙人刘建云

  2014年12月2日至12月4日,由清科集团举办的投资界年度会议周在北京柏悦酒店举行。在12月3日的“第十四届中国股权投资年度论坛”上,力合清源总裁、执行合伙人刘建云认为控制风险最好是投前,投对了伟大的事和投对了正确的人是最重要的。

以下为具体内容:

  我是力合清源的,我们这个公司因为是清华的背景,在早期公司里面大家都比较熟悉,不多说了。我们今年投资了16个项目,其中在广义IT和传统制造这两类,如果说有印象比较深的项目,包括像做wifi运营的(健飞科联),被上市公司收购,包括做大数据的公司。

  力合清源投资分两个标准:对于移动互联网之外的项目,我们采用财务定义的方式,投资净利润500万以内的定义为是早期,我们有专门的天使基金。

  力合清源的基金因为分两类第:一类我们把它叫做主流基金,5+2的基金。LP的构成包括机构,包括个人做得长一点的基金;第二类,特别是早期的,5+2这个阶段不太适合投太早期的项目,我们有专门的天使基金,毫无例外是我们投资的上市企业家,然后反哺过来的,这个是8+2。基本来看两者的区别还是比较大的。

  力合清源是一个老公司了,我们的合伙人队伍的磨合,共事的经历,早一点快有15年了,最晚有15年,合伙人比较稳定。

  关于早期项目这一块,我们希望,第一能够专业化,专业化主要是由于项目的要求来的,比如说我举一个例子,清华过去做这个像电子偏硬这些传统领域,应该说理工科的背景,有企业工作经验的背景更重要一些。在互联网,尤其是移动互联网领域,这一批老人,包括我们在内,直接来做这样的项目,应该说已经out了。我们的想法是通过更年轻的队伍,年轻的人,更专业的人,由他们来做我们老人来支持他们,我们的想法是专业化的做法。

  当然努力还是要很长的路要走,风控我们比较重视。我们主要是涉及到项目的调研,还有投后管理,我们有三位全职律师,有五六位专职CPI。从风控经验来看,我们认为控制风险最大的还是在投前,你投对了伟大的事和投对了正确的人,这一件事是最重要的。投后我们经常花大量的精力,实际上做的收益不高,一旦投错了就是挽救。

  从我的切身感受来看,直觉是非常重要的,但是直觉带来的后果也很严重。由于理科背景,我们希望能够通过时间来磨合早期项目,要么是事得到落实,要么是人得到落实。如果很熟的人在创业,我们可以淡化一点,或者这个事我们很看好。如果事本身不熟悉,人本身也刚认识,我们还是比较有顾虑的。因为泡沫总是有,如果这个时间来不及,那就过去吧。我们坚信由于赶这个时间会带来风险,因为我们已经经历过好几轮的泡沫,所以相对于来说,希望能用较长的时间,早期的项目我们也希望能用两个月来拉长时间,紧密接触,我们想通过这种接触来核实人,核实事,如果我们做不到,那就是不能该有的,我们是这么一个逻辑。

  投后管理是比较重要的,因为作为早期项目发展的走向是在变化的。创始人的想法在变化,团队在变化,商业模式在演化,在这个变化过程中间,听之任之,这就属于种子撒下去,听天由命,我认为这不是合适的。我们历史中间出现过好几次的起死回生,投后的重要性是不言而喻。我们公司也是通过几年的理解,八九位专职人员,都是比较贵的,但是有必要性。

  另外我们也有无赖的地方,尤其是早期项目,非常认同袁文达的观点。我们发现投企业,是因为事投错的概念不太大,出问题是因为人的因素出了问题,这样的企业你不得不管,投入的精力越多,其实都是负能量,投入都是无意义。

  反过来说我们的投后管理又是什么样的,我们认为第一,投是最重要的,投是最大的风控,你不要去投错误的项目,尤其不要投错误的人。第二,如果投了,投后管理工作还是很重要的,因为我们已经出现过这样的情况。

  我们投过90后的项目,他们会更有激情,更自我兴趣一些,但是承受挫折的能力会偏弱一些。我们投的项目都是一些偏轻的项目,我们都是一些试探性的投资,因为我们毕竟需要改变,因为这个世界肯定属于他们的。

  从我们的感受来看,就我而言,我们首先想研究明白我们自己90后的员工,我们用他们去对付90后的创业者。

  我们感受比较多的,除了这一方面之外,创始人主要的气质,包括价值观,包括他的情商,包括团队的能力,包括他做事的方式,我认为都比较重要。成功的企业都是相似的,但是不成功是各式各样的。

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