图为力合清源总裁执行合伙人刘建云
2014年12月2日至12月4日，由清科集团举办的投资界年度会议周在北京柏悦酒店举行。在12月3日的“第十四届中国股权投资年度论坛”上，力合清源总裁、执行合伙人刘建云认为控制风险最好是投前，投对了伟大的事和投对了正确的人是最重要的。
以下为具体内容：
我是力合清源的，我们这个公司因为是清华的背景，在早期公司里面大家都比较熟悉，不多说了。我们今年投资了16个项目，其中在广义IT和传统制造这两类，如果说有印象比较深的项目，包括像做wifi运营的(健飞科联)，被上市公司收购，包括做大数据的公司。
力合清源投资分两个标准：对于移动互联网之外的项目，我们采用财务定义的方式，投资净利润500万以内的定义为是早期，我们有专门的天使基金。
力合清源的基金因为分两类第：一类我们把它叫做主流基金，5+2的基金。LP的构成包括机构，包括个人做得长一点的基金;第二类，特别是早期的，5+2这个阶段不太适合投太早期的项目，我们有专门的天使基金，毫无例外是我们投资的上市企业家，然后反哺过来的，这个是8+2。基本来看两者的区别还是比较大的。
力合清源是一个老公司了，我们的合伙人队伍的磨合，共事的经历，早一点快有15年了，最晚有15年，合伙人比较稳定。
关于早期项目这一块，我们希望，第一能够专业化，专业化主要是由于项目的要求来的，比如说我举一个例子，清华过去做这个像电子偏硬这些传统领域，应该说理工科的背景，有企业工作经验的背景更重要一些。在互联网，尤其是移动互联网领域，这一批老人，包括我们在内，直接来做这样的项目，应该说已经out了。我们的想法是通过更年轻的队伍，年轻的人，更专业的人，由他们来做我们老人来支持他们，我们的想法是专业化的做法。
当然努力还是要很长的路要走，风控我们比较重视。我们主要是涉及到项目的调研，还有投后管理，我们有三位全职律师，有五六位专职CPI。从风控经验来看，我们认为控制风险最大的还是在投前，你投对了伟大的事和投对了正确的人，这一件事是最重要的。投后我们经常花大量的精力，实际上做的收益不高，一旦投错了就是挽救。
从我的切身感受来看，直觉是非常重要的，但是直觉带来的后果也很严重。由于理科背景，我们希望能够通过时间来磨合早期项目，要么是事得到落实，要么是人得到落实。如果很熟的人在创业，我们可以淡化一点，或者这个事我们很看好。如果事本身不熟悉，人本身也刚认识，我们还是比较有顾虑的。因为泡沫总是有，如果这个时间来不及，那就过去吧。我们坚信由于赶这个时间会带来风险，因为我们已经经历过好几轮的泡沫，所以相对于来说，希望能用较长的时间，早期的项目我们也希望能用两个月来拉长时间，紧密接触，我们想通过这种接触来核实人，核实事，如果我们做不到，那就是不能该有的，我们是这么一个逻辑。
投后管理是比较重要的，因为作为早期项目发展的走向是在变化的。创始人的想法在变化，团队在变化，商业模式在演化，在这个变化过程中间，听之任之，这就属于种子撒下去，听天由命，我认为这不是合适的。我们历史中间出现过好几次的起死回生，投后的重要性是不言而喻。我们公司也是通过几年的理解，八九位专职人员，都是比较贵的，但是有必要性。
另外我们也有无赖的地方，尤其是早期项目，非常认同袁文达的观点。我们发现投企业，是因为事投错的概念不太大，出问题是因为人的因素出了问题，这样的企业你不得不管，投入的精力越多，其实都是负能量，投入都是无意义。
反过来说我们的投后管理又是什么样的，我们认为第一，投是最重要的，投是最大的风控，你不要去投错误的项目，尤其不要投错误的人。第二，如果投了，投后管理工作还是很重要的，因为我们已经出现过这样的情况。
我们投过90后的项目，他们会更有激情，更自我兴趣一些，但是承受挫折的能力会偏弱一些。我们投的项目都是一些偏轻的项目，我们都是一些试探性的投资，因为我们毕竟需要改变，因为这个世界肯定属于他们的。
从我们的感受来看，就我而言，我们首先想研究明白我们自己90后的员工，我们用他们去对付90后的创业者。
我们感受比较多的，除了这一方面之外，创始人主要的气质，包括价值观，包括他的情商，包括团队的能力，包括他做事的方式，我认为都比较重要。成功的企业都是相似的，但是不成功是各式各样的。
